元的短期借款，合并报表的短期借款更是达到3.76亿元。对此，格力电器解释，短期借款比上年增长22.82%，主要是该公司针对外汇市场情况，从理财角度出发，以信用额度的方式从银行获得1300万美元贷款以支付外汇支出。

    从金额上我们可以判断，格力电器1.05亿的短期借款就是这1300万美元。在人民币汇率缓慢上升且仍存在较大升值压力的情况下，借外债显然是一个明智的举措。不过，格力电器并不准备做投机生意，2006年上半年末，格力电器已经还清了短期借款。

    其实，在企业界，不向银行借款的企业有多种情况，五粮液就是很有名的一个例子。2003年末五粮液的资产负债率仅为27.07%，如果公司能够通过增加银行借款的方式将资产负债率提高到40%，那么净资产收益率就可以从11.70%增长到13.42%。

    格力电器不向银行借款与五粮液不同，它是通过无息负债来增加对股东的回报。2005年格力电器的资产负债率高达77.84%，净资产收益率达到18.72%。至于五粮液，2005年末资产负债率不升反降，仅为23.18%，尽管当年净利润达到7.91亿元，与2003年的7.03亿元相比增长了12.57%，但净资产收益率降至10.75%。由此看来，同样是不向银行借款，格力电器和五粮液对待负债的看法其实截然相反，一个是极度的精明，而另一个则是极度的保守。

    董明珠说，别人可以学走她的模式，但学不走她的思想。而她自己在学习其他企业的时候，重点是学习思想，不会只拘泥于学习模式。

    格力模式

    在家电行业，格力模式被大家广为传播，众人纷纷效仿。其实，这一模式是指格力的营销模式，它曾经被称为“20世纪全新营销模式”，可见该模式的诞生对行业家的震撼。这一模式的首创者，就是不断以创新思维来改变行业规则的董明珠。

    其实，这一模式的诞生，还要归功于空调大战。格力原来在湖北有4个空调批发大户，是武汉的航天、中南航运、国防科工委、省五金四大家族，它们都是国有企业，做格力的销售业绩也都非常好。

    但在1996年由空调厂家挑起的“空调大战”中，这4家企业为抢占地盘，开始竞相降价、窜货、恶性竞争，格力空调市场价格被冲乱，商家和厂家利益都受到严重损害。为此，董明珠几次亲自跑到湖北，动员当地的大经销商和厂家并肩作战。

    1997年底，董明珠的大胆设想与湖北经销商的自觉要求不谋而合。一家以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的经济联合体成立了，湖北格力空调销售公司于1997年12月20日正式诞生。这是格力首创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货，共同开拓市场，共谋发展。

    董明珠的想法很清晰，与其控不住价格令厂家、商家、消费者三方受冲击，不如将三者的利益维系在一起，大家以入股的形式共同成立一个公司，由格力控股，各商家联合共组销售公司，这样各自的利益就变成了大家的共同利益，可以实现价格自律、服务自律。

    开始的时候，有人对这一模式持怀疑态度。他们认为格力控价也就是摆摆姿态，真要是价格大战开始了，肯定还是控制不住，这一营销模式最终还是要流产。

    事实胜于雄辩。销售公司一旦正常运作，就大大规范了湖北地区格力空调的市场，使销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构，从而保障了经销商的合理利润。那些二、三级经销商都惊喜地发现，就目前所定价格，只要是销售格力空