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    观察家的评论很快就指出了美邦的冒险行为，“一次性铺开上百家店，规划上不太合理，成本收益时间没有匹配好；新品牌的门店建设不符合预期，建设速度被大大拖后。同时，门店和总部建设需要增加很多人才，人工成本也大大增加，这些问题给公司增加了很多成本支出。”

    然而，美邦真的是经验不足吗？

    众人皆知，在过去的15年里，美邦一直经营服装生意，且声望和业绩均节节攀升，2006年更是实现全系统零售额突破40亿元，创造了服装业的增长奇迹。2008年全系统销售额达70亿元，位居中国市场本土和国际休闲服装品牌之首。如此称奇的增长速度难道不能等同于经验吗？

    在开设店铺方面，美邦的经验毫无疑问是国内快速时尚服饰的专家。遍布各地的近3000家专卖店的经验，实质上给予美邦的不仅是开店的成功模式，更是作为生产者对中国市场需求的清醒把握。其一线城市100％、二线城市66％、三线城市33％的网点覆盖率，让国内外的竞争对手都感到压力。

    然而，问题的关键似乎并不是开店这么简单。新品牌的初始定位和后来的市场实践之间发生的巨大偏差似乎更应该成为最根本的原因。而这种偏差也是在市场的力量之下被动为之的。“MECItY最初是想做成以低廉价格打入高端市场的高端品牌，但最后还是屈服于市场需求，做成快时尚了。”美邦内部人士的言谈中透露出的是淡淡的无奈。

    对定位的无奈可以叹息，但为了这个品牌付出的巨大资源却无可挽回。

    “在MECItY方面公司的确付出很多学费，起步的时候过高地估计自己，树立了不切实际的目标，”美邦在费用压力的负担下，2009年利润增长很慢。对此，周成建还是坚持着自己最初的看法，“MECItY要实现大的发展，必须要大的投入，从2009年和2010年上半年的情况来看费用过高。公司已经决定将长期投入放缓，重点专注管理改善和效益改善。一旦今年效益得以改善，明年再做适度的投入。”

    现在的美邦不再是妙果寺的那个小小的裁缝铺，也不再是周成建冒险修改样式的那批风雪衣。身为上市公司的负责人，他既要保证当年利益，又要平衡长期利益和短期利益，“不能盲目追求未来而不顾今天。”

    “公司上市让我回归理性，”周成建称自己是冲动型个性，在上市之前不太热衷报表结果，更多考虑发展目标，而现在则要放慢发展步伐、更加注重风险控制。展望公司的发展前景，周成建表现得颇有信心，“过去一年的折腾拓展了公司发展的平台，预计未来3到5年状态良好。”

    “快时尚”的代价不止于今日的“MECItY”。早在2002的时候，美邦服饰就推出了一个叫做CY有几分相似，产品推出后，就在美特斯邦威旗舰店和部分商场试水。两年之后，ChIN亏损百万。为了专心做好美特斯邦威，周成建只有暂停ChIN品牌的运作。

    “ChIN是我们对于高端成衣市场的一次试水，从市场定位、商品企划、营销推广、终端建设各个环节似乎都有不足。”当时的周成建也并不避讳这种匆忙的代价，“但是，ChIN最关键的问题，是推出的时机不对。这个时机包括美特斯邦威自身对高端成衣品牌尚缺经验，当时的美特斯邦威还不足以强大到可以运作两个品牌，也包括市场对陌生的中高端品牌接受度不足。”

    6年之后，MECItY这个新品牌的市场成熟了吗？

    “我觉得是时机。众多海外的大中休闲品牌进驻中国，一定程度上改变了国人的消费观。但相比美特斯邦威，他们必定还缺乏对中国市场的了解和研究，或者说还缺乏对于中国市场的发展战略，而国内的同类品牌又不够强大，