三级市场中则还有一千多个县级城市未覆盖。美邦面临的任务是，继续强化渠道资源的整合，争取到更多战略性的店铺资源，让产品线延伸之后的价值最终通过市场得以实现。尽管已在全国拥有近3000家专卖店，但美特斯邦威营销网络建设的步伐不仅没有放慢，反而有明显加快的迹象。这是一种企业发展的必然，如果一个企业有自身的发展思路，坚持下来就显得简单而需要定力。

    在接下去的发展思路中，美特斯邦威所要实施的营销网络建设项目，依然维持着“特许加盟与直营销售并举”的商业模式。重点打造一批直营旗舰店和直营形象店，另外则注重加盟旗舰店和战略性的加盟形象店。

    品牌相当于终端的说法，似乎在这一刻得到了某种印证。

    相对于之前的渠道拓展，新一轮营销网络建设中强调了战略性的加盟形象店和加盟旗舰店，新建的战略加盟形象店和旗舰店的店铺都将由美特斯邦威以购买或长期租赁的方式取得然后再授权给加盟商经营使用。这样，公司既取得了对渠道拓展具有战略意义的宝贵的店铺资源，又在品牌竞争激烈的环境中加强了对加盟商的掌控力度。

    事实上，美邦的策略并不新颖。大店策略是很多品牌在渠道建设上所采取的惯用策略，但一般情况下，只有走到品牌力足以支撑大型旗舰店的阶段，这一策略方可奏效。尽管近年来美特斯邦威始终在尝试推行大店策略，但时过境迁之后，公司大多数店铺面积偏小，已成为业务发展的制约因素之一。在新品牌MECItY推出之后，美邦也在客观上形成了大店需求。而在店铺的地段选择上，要成功延伸产品线、提升市场占有率，美特斯邦威的一个必然选择是以位于城市核心商业带、面积在500平米以上店铺的建设为依托，逐步扩大现有95%的不到500平方米店铺的单店面积。

    除了终端的转型和持续蔓延，店铺的产品陈列也在悄然变化。几年前，大店策略刚刚取得成效的时候，南京东路9000平方米的旗舰店里，可以看到美特斯·邦威首次将旗下服装按照男女“校园”和男女“都市”等系列进行分开展示。

    终端的学习是促成这种现象的原因。随着hM、ZARA这些快速时尚服饰在上海的风生水起，周成建也从中获取了成长的灵感。在对它们的学习中，细分和人性化的产品展示令美邦找到了新的空间。随后就是代表着快速服饰未来趋势的细分之路，体现在终端，就是将商品按照不同性别、不同风格进行陈列，强化配饰的品质和整体品牌的个性。

    hM的专卖店在上海开业时，美邦曾派人前往观摩，对店铺的每个细节都进行了归纳整理。透过这些细节，习得的是陈列、周转速度、服装标签上的面料等级和针织手法等先进经验。总结过后，美邦发现自己在同类型服装中，用料成本并不低廉，但美特斯·邦威服饰成品的价格却并未走高。

    这是终端决断力的另一个秘密，美邦并不匆忙地将品牌的价值通过高定价来求得证明。事实上，低价格和高品质的强烈对比正是美邦在中国市场成长途中抓住的关键因素。

    终端抗衡的另外一点，则更为重要。外国品牌侵入之后，并未在第一时间进行水土调试，他们的服装冲过了热销的第一关口之后，销量迅速萎缩。原因就在于他们还是按照欧美人的习惯来设计衣服，而中国人尤其是华东地区的中国人在消费习惯、服饰板型方面显然更适合本土化路线。

    在中国市场上几十年的精耕细作，周成建对中国人的偏好和消费心理已经熟稔，这也让他有了那种成功者特有的自我解嘲式的信心，“服装其实是很简单的事情。说到底，我就是个裁缝。”

    多元制造品牌力

    美邦品牌所具有的价值，无疑构成周成建人生中最不可或缺的因素。为了这个品牌，所