场总价值的10%。

    作为一家运营三十多年的风投公司，红杉战胜了科技跃迁和经济波动，拥有一长串令人惊叹不已的优秀投资项目：在大型计算机横行的时代，红杉发掘了PC的先锋苹果电脑；而当PC大肆发展的时候，红杉又培养出网络设备公司3Com、思科；而当电脑被广泛应用，互联网时代即将来临时，红杉又投资了雅虎和Google……

    投资基金讲究的是回报率，让我们来看看红杉的一组数据：1992年设立的红杉6号基金，年内部回报率为110%；1995年设立的7号基金的内部回报率为174.5%；即使设立较晚的8号基金，在1998年到2003年初之间的内部回报率也达到了96%。这一系列数字足以令风投业的任何人为之侧目：风投行业内部回报率的平均水平，一般是在15%～40%。

    在一个充斥着才智之士的高竞争行业取得如此成就，让红杉成为诸多投资者的“圣殿”。

    爱默生曾说：“一个机构就是一个人影响力的延伸。”在红杉，这个人就是创始人唐？瓦伦坦。曾成功投资过苹果、甲骨文和思科的唐？瓦伦坦是投资界的教父级人物，而他的合作者则是曾投资过雅虎、Paypal和Google的迈克尔？莫瑞茨。莫瑞茨对于投资和创业有着深刻的认识，他说过：“衡量创业公司的成功标准只有一个，活下去；而投资者的成功标准，就是最大限度帮助创业公司活下去。”

    很明显，红杉的成功，不仅仅依据一系列正确的方法，更注重合伙人的选择。红杉资本的合伙人之间，往往会形成一种互补、默契，然后共同成长，这是保持红杉资本竞争力的根本方式。比如，在美国，红杉除了创始人唐？瓦伦坦，还有5名19世纪80年代加入的合伙人。这群占总合伙人数量1/3的“资深人士”，每个人都拥有二十多年的投资经验。

    红杉在选择合伙人时，是谨慎细致的。在进入中国的问题上，红杉已考察中国市场多年。红杉曾考虑过收购、合资、合作等多种方式，但迟迟未做推进，主要原因就是没有找到有共同价值观的合伙人。红杉最终选择了沈南鹏，也不只因为他有着辉煌的“履历”，还因为双方能在一些基础价值上一拍即合。

    这一最终合作，看起来似乎有些空泛，沈南鹏却有自己的见解：“首先，成功不取决于我今天是否投资了Google，获得了多少回报。其次，红杉中国的成功甚至不是一期基金、两期基金的成功，而应该像红杉在美国一样，是个多年的发展平台。所以，当前最重要的工作是建立一个很强的投资基金的文化，不仅要扶植创业者，还必须让这个投资团队在运作中获得最大提升。”

    即使在投资银行时，他也不盲目与同行争夺大单，而是找到了利润率更高、更适合其所在投行操作的“垃圾债券”。随后携程、如家的创业经验，则让其切身体会在市场低潮时期的艰辛开拓过程。

    从创业者到投资者的转变，沈南鹏能否适应？

    很多人会认为“海外投资者并不了解中国国情，意见不值一提”，而沈南鹏则希望能够多接触红杉的文化精髓，总结出其成功投资的经验，“毕竟它（红杉）投过500家，有130个IPO项目绝不是偶然，投资很多东西是跟着经验来的，我们更应该听听投过500个项目、曾经投过雅虎、Google的合伙人的意见”。

    沈南鹏很清楚，与那些转瞬即逝的VC相比较，三十多年一直屹立不倒的红杉基金一定有着很强的文化传承。

    在沈南鹏眼中，与携程的运转相比，基金对人的依赖性反而更强，因此他才会一再观察红杉的决策机制。在很多基金的决策机制中，沈南鹏发现多数是合伙人拍板，但很少有合伙人会去鼓励下面的人提出自己的观点。这一点其实非常重