体架构做得更小。”但是，就是这样的iPod，一个季度出货量竟然能够达到400多万台。比较之下，电脑跟iPod同样是4000元人民币，中国最优秀的电脑企业一年的销售量仅300万台，而赢利能力远远低于iPod。

    陈天桥不甘心如此。“在中国，不造出一个芯片、不搞出一块硬盘，就似乎无法向国人交代。但是你看，到头来人家买的不是芯片，而是iPod。”陈天桥说，“在全球经济一体化的现在，中国企业死守技术创新的老路要出问题。而整合就是创新，整合各国资源为我所用，才是中国企业的机会。”盛大的“盒子”战略亦是对iPod模式的追随。iPod面向个人的私人娱乐空间，而“盒子”则把网上的所有内容和应用整合，通过与一个庞杂的硬件装置相结合进入到每个家庭的互动娱乐空间。两者在商业思想上是一致的。

    其实早在2004年年底，“盛大盒子”就已经诞生，陈天桥给每位中高层干部都分发了一台试用，但让陈天桥恼火的是，该产品无论质量和销售都没有达到预定目标。据盛大的一位高层介绍，他摆弄了一晚上都没有搞定这个“盒子”该怎么玩。而陈天桥也在第二天上班时抱怨，他连了四个小时也没连上。试售情况同样令陈天桥不满意，盛大委托了浙江义乌一个很有实力的经销商帮助试销，这是一个典型的高端富裕市场，但“这样的市场一个月才卖了20台”。

    与此同时，让陈天桥尴尬的另一方面是，盛大家庭战略始终没有得到有关管理部门的认可。信息产业部电信研究院交流中心主任陈育平曾明确表示，IP网络和电视网络的整合并不是某家公司决定得了的，虽然目前正在进行IPtV试点，“但试点的许可证并没有发给盛大”。知情人透露，IPtV牌照未来也只会发给那些全国广告收入排名前5位的电视台，而不是像盛大这样的网络公司。

    让陈天桥不得不默认的是，家庭战略直接影响了盛大的收益。2005年第四季度，盛大亏损5.39亿元。虽然陈天桥多次表示，提出游戏免费、转型数字家庭娱乐策略需要胆量和勇气，但这样的速度的确让整个业界深感措手不及。盛大发布财报当天，其股价大跌19%，公司市值严重缩水。

    2006年4月18日，盛大公司突然宣布放弃巨资打造的“盒子计划”。盛大突然做出一连串行动的原因在于，国家广播电视总局一周前已发出正式函件叫停“准IPtV”业务。中国电信和中国网通都收到了这份函件。函件以上海盛大为例明确指出，凡是未获得许可证而把互联网内容搬上电视的行为，均在被叫停之列。而这恰恰是盛大主推“盒子计划”的主要卖点，也是盛大放弃对网络游戏收费后最主要的目标业务。见到这份函件后，盛大无奈断臂“盒子计划”已经成为一种必需。

    “用遥控器上互联网这样的梦想，比尔？盖茨做过，但失败了。比尔？盖茨最好的合作伙伴保罗？艾伦也做过，他也失败了。今天，一个中国公司要继续这个梦想。”陈天桥曾这样说。虽然现在他也失败了，但无论在什么场合，他都没有承认过。

    第三节 整合产业链，牵手海信、惠普、长虹

    业内没有人不佩服陈天桥的勇气，尤其是在实施盛大家庭战略这件事上，一句“这种事情只有陈天桥才能做得出来”就是对此最好的评价。为了借家庭战略踏上互动娱乐媒体的征程，陈天桥开始了大手笔整合资源的行动。

    其实，最初，盛大希望制造外包，在没有得到制造商响应之后，2004年5月的一次公司高层会议上，盛大最终决定自己生产硬件，以此包罗所有的网络应用。

    但在2004年6月，盛大和英特尔签订战略合作的框架协议。“这是一个非常重要的标志。”盛大对这次合作评价很高。盛大从此开始逐步在硬