于格兰仕的计划，董明珠认为他们做不到。董明珠认为格力空调属于中国空调企业一线厂家，格力主要的竞争对手是美的、海尔等一线厂家，而格兰仕主要针对低价市场，对格力影响不大。雄心勃勃的格兰仕还是低估了空调市场这潭水的深度。

    2002～2003年格兰仕产品投放市场，销量曾一度打进行业前五强之列，并成为2004年中国空调出口的“外销冠军”。但在决定性的2006冷冻年度，格兰仕遭遇兵败，空调销量跌出前十名，连续两年以上亏损经营。对于格兰仕来说，虽然投入巨资在中山建立了产能650万台的空调基地，但由于切入市场较晚，在渠道建设方面先天不足，因而要在国内市场获得巨大增长还是困难的。　兵败价格战之后，格兰仕只能开始打技术牌，甚至开始主动涨价以维持利润。为打开局面，格兰仕一直苦心经营，屡出奇招：2007年，格兰仕空调宣布格兰仕光波调整机实行12年免费保修的“极限”，远超“整机保修1年，主要零配件保修三年”的国标和格力的六年保修，成为全球售后服务标准最高的空调企业。然而，格兰仕与格力的距离依然遥远。在家电业日趋白热化的竞争当中，格力这位“单打冠军”的杀手锏就是“另类”渠道。

    1997年以来，格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制，并在此基础上在各地推出了“区域性销售公司”模式。　被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”。正是因为有了这颗渠道布局的定心丸，2004年伊始，在一场被业界高度关注的格力与国美的较量中，格力公开叫板流通巨头。在国美单方面降价，二者在2004年度的空调销售政策上未能达成共识的情况下，面对流通渠道的强权，董明珠采取了与其他家电厂默默忍受截然不同的做法：全国范围撤常勇气的背后是谋略，是实力。“我们都在寻找共同的游戏规则，期待‘正和博弈’——不是你吃掉我，也不是我吃掉你。”董明珠的铁腕作法，曾使舆论对“格力模式”提出不少的质疑，但是，“秋后算账”却让格力成为无可争议的赢家。格力在空调行业中真可谓是笑傲江湖。在当今自由竞争的商业市场里，各大品牌都在竞相追逐，不断想超越别人。市场有竞争才有活力，企业只有不断地创新，与时俱进，才能永葆青春。格力保持几十年的销量中国第一，几年的全球第一，但要成为国际名牌还有很长的路要走，要不断地超越自己，超越别人。要知道，在中国，不仅仅只有格力才能“创造良机”，“好空调”也不只是格力才能制造。“产销量中国第一”也并不是全部的商业成功。此一时彼一时，“好空调，格力造”的宣传用语如不及时补充其他要素，并在研发上进一步丰富、细化、突出个性，格力空调在新世纪可能会因为落于他人之后。格力不仅要在产品上进行继续创新，在营销模式上也要不断改进。正如人们常说的，“相信朋友，依靠自己”，只有抓好产品开发，进一步培育市场，内功、外功兼修，才算是真正抓住了营销命脉，才能继续保持和经销商之间的良好合作，共同开拓新的市场。