公司向海尔工贸公司提供产品，商流推进部向海尔工贸公司制定营销策略，海尔工贸公司同时也负责海尔集团所有产品的销售。海尔与其他空调厂家最大的不同点就是没有采用地区代理制，而是直销模式。

    海尔工贸负责所辖区域的销售，通过特约经销商和海尔专卖店两大渠道将海尔空调送达到最终的消费者手中。海尔在全国建立约300多家经销商，共分三级：一级是省会城市和直辖城市；二级是地级城市；三级是县级城市。海尔的主要销售是由一级、二级销售渠道完成，约占80%以上，相对于格力和美的而言，海尔的销售渠道的纵深有些欠缺。海尔建立专卖店在行业内首开先例，引起极大关注。海尔的投资额极为巨大，品牌专卖店在推广海尔产品和品牌方面起到了很重要的作用，但相比投入而言，目前在销售方面的作用比预期低，近两年开店的速度有所放缓。接着，我们以美的为例。美的集团是一家以家电为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口地之一。

    1980年，美的公司正式进入家电行业；1981年开始使用“美的”品牌。相比格力、海尔而言，美的的渠道模式并不占优势。不过近年来，美的在渠道变革上有所改变，并部分地向格力渠道模式学习。美的的优势在于它与渠道成员的沟通是良性的。在三大巨头中，美的获得经销商最大的支持，主推力也是最强的。美的的渠道管理主要有两个特点：一是全国性推广“扁平结构”的营销渠道；二是对市场实现“精耕细作”。美的的各个环节的经销商、零售商的直接沟通，经销商更多的是提供货物和服务，而在下级的考核、筛癣终端推广等方式都有来自美的公司的直接参与。通过三家巨头的渠道模式对比和经营内容对比，我们可以看出，这三家公司中，只有格力利用了最大的精力去做空调，海尔空调的销售额仅仅占了公司销售总额的20%不到，这就是说，如果海尔想在空调上面和格力竞争，那就是海尔只出了一个拳头，而格力却是用整个身体的力气去对抗。分析各方的优劣势会发现，海尔的劣势在于它的空调质量无法与格力相比，而格力的劣势在于其服务影响以及品牌影响力在目前仍然比不上海尔，而美的的产品比较实用，但质量较之格力仍略输一筹，其市场操作的花样却比格力多。因为这种各方优劣势的存在，使格力、美的、海尔这三大品牌在目前的市场竞争中难分难解，从未来趋向看，格力保持产品质量，品牌影响力会越来越受消费者的欢迎和认可。通过这么一比我们可以看出，为什么董明珠能如此自信地放出豪言称海尔超不过她。正如董明珠所说的，海尔在进步，格力也在进步。相比于海尔，格力所能提升的空间也要大得多。

    2000年，称霸微波炉市场，享有“价格屠夫”之称的格兰仕集团宣布携手战略投资者与外资企业，投资20亿元进军空调领域，并宣称格兰仕空调要在三年内产量达到800万台，要把空调的市场价格砍掉一半。

    2002年，格兰仕副总俞尧昌接受媒体采访时，曾扬言“将用五年的价格战来做到行业第一”，这分明是在向居于行业龙头的格力下战书。格兰仕集团是一家定位于“百年企业，世界品牌”的大型企业，创建于1978年，1992年开始做家电。

    1998年实现微波炉产销“世界第一”，至今蝉联了全国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠。

    2001年，格兰仕又开始进军空调和小家电领域，到2004年，格兰仕空调出口名列前茅，跻身世界主要空调制造商行列。在接受采访时，俞尧昌表示：恶性的价格战，就是牺牲技术、牺牲质量和牺牲售后服务来亏本销售产品是不可取的，而正常的价格战，在中国是不可避免的，因为中国的十几亿人口绝大多数是中低端的消费者。对