印证。因此，《华为基本法》表现出的不经济的遣词造句是为了让严密的逻辑得到准确无误的表达，哪怕是句子读起来不美也无所谓。而任正非所认为的员工逻辑就是：那些管理无效、不认真负责的员工不是公司的财富，华为如果不在各个方面付出点点滴滴的努力，总是大而化之地做事，就不可能成长为世界级企业。

    实际上，不仅《华为基本法》存在表述不经济的现象，《华为公司十大管理要点》、《华为的冬天》以及任正非的大多数讲话甚至包括他签发的文件，都普遍存在这种表述不经济甚至拗口、费解的现象。重思想逻辑和实际内涵，轻外在表现形式，这是任正非的实践—思维模型的特性，也是我们难以透彻地剖析任正非的一个原因。因为他的思想和实践是一体的，是互为促进、互为诠释的。如果把它们剥开分别论述，总会显得无力。即使任正非表达的思想很简单，但因为要在实践中实行，所以也是很深刻的；即使华为的行为很“怪异”，但因为是按原则和科学所行，所以也是卓有成效的。要不我们怎么会老缠着“冬天意志”不放呢？要不怎么会说“冬天意志”是企业家机器的内核呢？“冬天意志”是建设性的、生产性的，它的功能就是源源不断地生产合适的认识以及据此而来的实践。有危机感而没有“冬天意志”的人，说起“冬天”肯定是“冬天来了，春天还会远吗？”这话虽然富有哲理，但已经是一种说滥了的哲理，转眼间就回避了问题，实际上并不能从中感受到如何过冬的行动力。

    而任正非更倾向于这样说：“现在是春天，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天就要念着冬天的问题。It业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能就是冬天。华为的冬天可能来得更冷一些。我们还太嫩，我们的公司经过10年的顺利发展，没有经历过挫折，而不经过挫折，就不知道应该如何走向正确的道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应发展停滞的心理准备与技能准备。”

    任正非的实践—思维模型，简言之就是言行一致。既不是单纯地闷声做事、低头拉车，也不是高谈阔论、激扬文字、指点江山，对于这两者，任正非都不怎么感冒，尽管对于前者他更喜欢一点。企业家之所以叫企业家，是要能够说出观点并在实践中实施、执行的。有道是，与其坐而论道，不如起而行之。然而任正非既喜欢坐而论道，也喜欢起而行之。他论的道就是要起而行之的道，他起而行之的就是论出来的道。

    《华为基本法》解决了两个问题，一是正式把管理当做任正非企业生涯的“长坡”、把“世界级企业”当做华为的“雪球”；二是释放了任正非在早期创业中逐渐堆积的各种各样的情感压力和无形中积累的非理性纠缠。这两个问题的解决，解放了任正非的思想，理顺了他的经营逻辑。他开始有意识、有组织、有目的、有节奏且有条不紊地，把自己多年领悟到的变革认知和公司远景渗透到华为这个组织中。“……要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和导向企业的正确发展。”正是在《华为基本法》之后，任正非的企业家坐标、客观性智慧、以市场为领地的决然和普遍客户关系，以及竞争机器的诸属性—理想型、平台性、知本主义、机器性—才开始稳定地、充分地、了无滞碍地发挥作用。

    《华为基本法》历经两年的无数次修改，可以说公司的每一个人都经由它了解了公司的价值观和所提倡的东西。它帮助华为走出了思想上的混沌，标志着华为开始脱离“草莽气质”。这是《华为基本法》最大的效用。方向找准了，然后就是正确地实践。“任何人在新事物面前都是无知的，要从必然王国走向自由王国，唯有学习、学习、再学习，实践、实践、再