错综复杂、难度越大。因此一种更为深刻、更为有效的制度改革方式必须被引入到改革开放之中。

    我认为，这种更为深刻、更为有效的制度改革方式就是让企业家去承担改革的任务，把制度改革、组织改革的主体转移、分散到企业中去。华为则向我们展示了这种企业自身的制度改革、组织改革所蕴涵的能量。

    华为作为一家民营企业适逢其时，它幸运地拥有了一位组织建设的奇才，并幸运地以组织改革为突破口，因此它的制度改革效果极为明显，几乎是立即取得成效，获得正反馈，以至于华为有动力继续在组织上进行变革、持续不断地深化组织改革的内涵和细密度。华为的组织建设是全方位的改革，涉及企业的各个方面，是立体的、多层次的，每一步几乎都使它朝向一个更良好的企业化组织迈进。知本主义企业家任正非，作为组织良材，在改革年代如鱼得水。

    华为成立之初是私营企业，但不是家族企业、私人企业，它完全属于它自己，股权全部由公司员工持有。这个看似仅仅是激励员工的做法其实能量远比激励的作用大得多。华为20多年的发展，没有遭遇很多国有企业、集体企业、乡镇企业转制、所有权演变所产生的产权问题、管理层持股问题所带来的阵痛和裂变，全拜它所赐。此外，华为也没有大股东和机构投资者对管理和经营的干扰，省了很多力气。

    从任正非在组织方面所下的工夫，我们完全可以看到，一位真正卓越的企业家是多么不容易，而且华为走的道路完全是内源性、内涵式的发展，这样的企业家完全可以担当催生“中国世纪”的大任。当然，只有一位任正非这样的企业家是不够的。如果只有一位，这样的企业家会显得很孤单、很怪异、很另类，对中国经济的影响也将很小—目前就是这种状况—两位、三位也不够，我们需要无数位这样的企业家，每一个行业都至少要有一位。如果真能做到这一步，中国企业界不发生“哥白尼式的革命”都不可能。

    任正非在打造组织上所用的功，甚至超过了打造人所用的功。而对单个人的打造，他是有限度的，他不会过于勉强。况且，他打造组织的目的之一，便是摆脱对单个人的依赖。这样说看似有矛盾、有冲突，但其实正是任正非的高明之处。他没有机械地将组织和人黑白分明地区别开来，在他的驾驭之下，打造组织和打造人是浑然一体的—组织和人本来就是一体的、互为前提的。

    我们一定要非常重视“依赖”这个词。因为没有这个词，就一定不能理解华为为什么会不看重技术、产品、人才、企业文化甚至“管理”（管理和创新这两个词，在任正非的嘴里、笔下，经常有很多种用法，其内涵和外延并不确定，有时候他甚至会去贬低它们，但是骨子里他对这两者是非常迷恋、执著的）。华为并不是不重视，而是不愿意让组织始终处于对外在条件的非理性“依赖”上。任正非很早就格外关注到这一点，而他不遗余力、无孔不入地对组织进行打造，就是要尽量防范、减少这种依赖。此前，我们在谈论竞争优势的时候，谈论过竞争优势是一把双刃剑，依赖竞争优势很可能反过来会为它所伤害。

    在华为这样的高科技企业，人才向来是企业所自豪、仰仗的优势，难道这个“优势”就有免疫力，就不会成为双刃剑？任正非不会一相情愿地这么想，他打造组织，就是要摆脱对人才的依赖。对这一点，他非常狠得下心，远远超过了人情所能理解的程度。有个笑话，说的是某一位高管觉得自己受了委屈，应该得到更高的待遇和重用，于是去找任正非谈，正好在任正非的办公室门口遇到了他，高管遮遮掩掩地说自己想辞职，不料话刚说完，任正非就把他手里的纸抢了过去，按在墙上，签了字，甚至连是不是辞职书都没看清楚。高管的心很凉，他本来想得到一番安慰、劝勉、挽留，可是任正非根本