从哪个方面看，都是薄弱的、不足的、空白的，因此客观上需要在每一个方面都要去做，而且要做好。第二，是任正非“拧麻花”拧得好，只有中年人才会去“拧麻花”，年轻人更倾向于一往无前地、直截了当地、单线条地、非此即彼地去思考、做事，哪有心情和耐性拧来拧去。正因为如此，在“压强原则”起作用的时候，在任正非聚焦于某一点的时候，并没有丢弃其他的诸方面，只不过将全部力量压在当前这个点上。华为为什么能从小交换机起家，最终成为业界产品领域最广、产品线最全的通信设备企业？正是这个道理。早期华为集中精力搞固定网络，但从来没有说过不搞数据通信、移动通信。在固定网络成为业界领头羊后，华为又去攻数据通信，专门成立了华为北京研究所，聚焦于数据通信的研发。几年下来在数据通信领域，华为的发展直逼全球业界领头羊思科公司。任正非说过华为永不进入信息服务业，但没有说过只做固定网络或只在移动通信领域做世界第一。事实上华为一个也没落下，渐渐地成为全球最综合、产品线最广的通信厂商。这是“拧麻花”和“压强原则”协同作战带来的结果。

    在“压强原则”和“均衡管理”上，任正非可谓炉火纯青。很少有职业经理人会采取任正非这样的做法。在战略及策略层面，这种做法没有重点或者说所有方面都是重点，因此说不清楚，不足以“以理服人”，必须要有异常强大的说服力和权威才可以在企业内部推行。而且，这种做法还容易在执行中产生混乱，太难驾驭，严重时可能会让经理人连战斗指令都难以下达。年轻人创业也不会这样去做。唯有中年任正非，违背了所有教科书和常识，这样去做了，而且是一步一个脚印，踏踏实实，有条不紊，一点儿也不显得慌乱。所以虽然看起来他创业有点晚了，但在向世界级目标迈进的速度上相对来说显得很快。只因为他是实事求是地根据企业的逻辑需要出发去经营，只因为他做事情在思想上、本质上很少走回头路。当然事情不是一次就能做好，而是不断地做、不断地强化，直至在流程上、制度上都能保质保量地做好。

    策略性在这里不起作用，根本原因在于中国企业组织建设的成色和成熟度严重不足。美国的年轻人创业为什么相对容易取得巨大成就？就是因为美国企业界在企业环境和企业组织成熟度上整体水平高，创业者的精力可以集中在他所擅长的事情上，很容易在社会经济资源里获得组织所需的各类人才、基本流程和机制。这是华为人出去创业不容易成功的一个原因，因为外部环境不完善，而内部环境又没有任正非所打造的华为那么好。中国企业从外部引进空降兵不容易成功，也是同一个道理。回顾华为从创业之初到截至目前的历史，我们可以看到，华为进步的深层原因几乎全来自组织建设方面。任正非打造华为的时候，中国几乎没有什么好的企业组织形态可以直接套用，具有时代先进性的企业化组织和制度对于中国企业界来说，仍然是一个新生事物。任正非几乎在组织的任何方面，都进行了探索，甚至可以说是“革命”。这是华为成功的基石，也是华为成功不容易复制的原因。

    制度方面的改革—这里的制度指的是宏观、中观、微观各层面的制度，可以是大到一个国家的经济制度，也可以是一家具体企业的具体规章制度—是我国经济、政治和社会面临的最大问题和障碍。从另一个角度说，问题和障碍，往往也意味着改革的最大动力和方向，意味着可能蕴藏着极大的“效益机会窗”。这也是为什么肇始于20世纪70年代末的改革开放，每一次只要在制度方面有所动作，就会引发巨大的改革效果。即便如此，我们也必须看到，一国范围内的制度改革涉及面很广、触及的问题根深蒂固，而过于简单、齐整的改革措施，就很可能会造成不可弥补的失误和后果。而且制度方面的改革有一种特性，就是越改越