“创造美好事物的过程，常常是对已有事物的细微调整，或者是把已有概念用新方式组合起来。这种事情，恐怕不太好写研究论文吧。”写华为尤其是写任正非，特别需要抵制去炮制一篇看起来像学术研究之类的文章的诱惑。任正非好像就能抵挡住这类诱惑，因此他很少教条主义。

    世界上最不需要教条主义，或者说一旦有了教条主义就会扼杀其自身生命力的，就是创新。

    多年以后，当我早已摆脱媒体式思维的时候，当我沉思创新的时候，我想到了曾经工作过的华为。一想不要紧，原来华为处处是创新。再一想，我就对媒体的缺乏洞察力恍然大悟。因为我领悟到，我们常常挂在嘴边的创新、想象力的载体都应该是作为个体的人，而不是一个毫无特色、没有真正责任承担者的组织机构。只有敢于承担的人、只有对创新有一股不发泄就难受得要命的情结的人，才能与创新紧密联系在一起。事实上，纵观我们所熟知的那些在创新方面享有盛誉的企业，都有这样一位领导者。而这位领导者一旦退休、退位，哪怕是同一家企业，其创新的力度、心态和成果就都会削弱不少。乔布斯、小沃森、韦尔奇等人都是这样的领导者，任正非应该也属于这一行列。

    让我恍然大悟的，正是华为的创新总是源自于任正非这样一个事实。这不是说任正非是孙悟空，什么都能干，而是说他最有创新的冲动和心态，最无创新原罪感，不仅没有创新原罪感，而且还在事实上打破了创新的迷思或神话，让创新成为一项日常工作。老实说，要我很心悦诚服地说出这一点并不容易，我们尽管都很佩服任正非，但往往佩服的只是他作为一个老板的能耐，并就此打住，不再深究其内涵。我们在这一点上犯了和媒体一样的错误，不够坦诚，并且不是很情愿地去承认任正非作为一个个体的人的能耐，因此我们也就看不到华为的创新。所以，为了防止认知上的自我限定，我们必须时时刻刻地用“华为本身就是一项创新”来提醒自己，任正非在创新上所做的要比我们想象的好得多、多得多。

    对于任正非，他说创新、说变革、说管理，皆不是泛泛而谈，不是策略性地谈，而是有承担地去谈，谈了之后还有行动、有实施、有成果。

    为了阐述任正非的创新，我找了一个标杆，这个人就是现任波音公司的董事长、总裁兼首席执行官迈克纳尼，他曾任明尼苏达矿务及制造业公司（即3M公司）董事长兼首席执行官，在通用电气公司长期工作过，长期管理的是一些以创新而闻名的大企业。我读过一篇迈克纳尼的访谈，他谈到的打破创新的神话与我对华为创新的思考相符。他说的几乎每一点都可以从华为身上找到证据去加以印证。

    “第一个创新神话鼓吹创新是由某位天才单枪匹马实现的。实际上，创新是一种团体项目，而不是个人项目。要想实现具有挑战性的商业目标，就必须实现跨行业、跨部门的携手合作，尤其是在今天的全球化环境中。”

    必须说，在打破“创新是由某位天才单枪匹马实现的”这个创新迷思方面，任正非做得非常彻底。我刚到华为的时候，对任正非的讲话印象最深的可能就是这一点。他经常讲，现在不是法拉第、牛顿的时代，而是群体奋斗的时代，不善于与人合作的人在华为是待不下去的。

    对跨部门合作的重视，华为也是走在前列的，并很早就进行了探索。当然最早它也和一般企业一样，陷入了听起来好听、实践起来却很容易泛泛而谈并扯不清理还乱的“矩阵式管理”。直到1998年，任正非坚决地接受了IBM的咨询，开始推行IPD，使华为在跨部门合作管理上迈入先进的阶段。IPD从根本上扭转了华为研发系统没“系统”、没“制度”的局面，使之一举成为华为的支撑性制度、机制之一。

    IPD，即Integra