ted Product Development（集成产品开发），是非常典型的跨部门运作机制。它将产品研发相关的各个环节集成为一个统一责任体，使得产品开发工作不再单纯是开发部门、开发人员的事，反倒像一个小型“企业单位”。这个单位叫做PDt（产品研发团队），内含开发、测试、中试（产品的小规模批量生产）、用服、市场、财务等部门的代表。自从IPD全面投入运行后，华为在管理上几乎更新了所有的管理“语汇”，脱离了管理的一般化。

    “第二个神话主张创新纯粹是技术创新，‘技术人员’是唯一的创新者。其实在商业发展的每一个领域，都能够并应当创新。创新可能与技术毫无关系，例如，利用创新能够解决供应链问题或者提高办公效率。创新应当成为每个人的工作中最有趣的部分。”

    一般人说华为的厉害之处，会说华为在市场和研发两方面做得很好，其实这并不是全部。华为和一般中国企业的差距，不仅体现在市场和研发，甚至应该说，差距更体现在这两项业务体之外。比如秘书系统、用车制度，这些看起来很小的事情，华为很早就建立了合理有效的制度和流程，并因此建立了组织的客观性氛围。我们不断地说华为的平台性，就是说任正非在几乎每一个方面、每一个部门或业务体，都重新按照自己的方式而不是惯常的方式梳理了一遍甚至几遍，使企业的短板、漏洞越来越少。这种创新，可以说是均衡的创新，是任正非最擅长的能力之一。

    “第三个神话声称如果不是‘举世无双’或飞跃性进步，就不是创新。实际上，大多数创新都来自循序渐进式的革新。循序渐进并非无足轻重。为实现客户的持久竞争力而进行一点一滴、持续不断的改进，对于保持现有的业务和拓展新的机会都至关重要。”

    每个华为人看到这一点，都会不由自主地笑一笑。“一点一滴、持续不断的改进”几乎一字不差的是华为企业文化的用语。任正非天天喊“大建议，只鼓励，小改进，大奖励”，每一名新员工从工作的第一天起就会听到类似这样的话。

    从另一个方面也可以看出，任正非不仅在愿景建立、组织建构、人力资源、市场营销、技术开发等企业大的事务上表现卓越，即使在这种纯属“心灵鸡汤”似的人生励志和激励方面，也是高手。我们必须承认，几乎所有的经验都指向任正非“客观性智慧”的正确性和精微性，对任正非提出的任何东西我们都应该反复咀嚼再作出判断，而不能像媒体一样，抓住一个事件或传闻就马上进行“八卦式”的渲染。

    “第四个神话提出创新是无法‘管理’的—因为创新就是一种意外或运气。这种理论同样是错误的。大多数创新（无论大小）的源泉都是一种丰富的可再生资源：对客户的深入了解。创新的灵感常常来源于客户。我们倾听客户的现有需求和未来期望，我们将对客户的深入了解应用到有序的生产流程中，就产生了创新。”

    这一点可以从华为的开发系统中得以验证，因为任正非不断地敲击开发系统的“创新观”是华为开发系统的基本文化场景，以至于有“从泥坑里爬起来的人就是圣人”之说。2000年9月1日，华为研发系统组织几千人举办了“中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干”大会。会上，他们把研发中由于工作不认真、测试不严格、盲目创新等产生的呆死料单板器件以及那些去产品出了故障的客户那里救急、救火所产生的出差机票，用镜框装裱了起来，当做“奖品”发给研发系统的几个骨干。当时任正非讲了话，并把“从泥坑里爬起来的人就是圣人”送给了全体研发人员。

    我们现在说华为，话很容易说得很满，佩服很可能表露得很盲目、很露骨，但是华为经验的宝贵之处在于，它并不是一开始就很完美，任正非的确有一种能力，不断地