核管理人员的标准，我想我一定是不及格的，我愿意用姐妹一样的关系和他们去相处，他们有困难找我我肯定乐意帮忙，我可以问：今天工作的怎样，有没有遇到困难，需不需要帮助？但是绝对不会问：现在生活的怎样，有没有遇到困难，需不需要帮助？因为和海底捞工作环境不同、员工类型不同，我不认为现在财务部员工相处中需要拿感情生活、家庭生活去作为谈资或者感情的粘合剂，如果让我用很正式的沟通或谈心的方式去了解他们的生活，我觉得无谓与八卦，。其实财务部的同事比我更懂感情更会生活，所以我从他们那里得到的关爱应该比我能给予他们的要多，当然以后员工有生病的情况，也应主动打电话问候或者亲自去探望。

    培养员工：一是给他们学习的机会，二是师带徒，我们公司也有这两种方式，不过在我看来，我们公司的学习走进了一个误区，我并不觉得现在公司的培训是很有用的，能给大家带来多大的效果，也许学习完后都会热泪盈眶的总结：要感恩公司，要对公司一辈子忠诚，但那些靠心法暗示的，或者靠搞几个简单游戏促成的情感聚焦并不能给大家带来实质性的转变，没有哪种感情可以靠短暂的洗脑来维系，也没有多少团队因为员工学了几次凝聚力就真的拧成一股绳，我听过很多经理私下里说：学这些没用，过后就忘了，但当着领导却另有一番表述，好像学了对自己一辈子都有用的知识，我们从TH沿袭下来的假话套话好像没得到多大的改善。看看海底捞学习的是什么，他们学习的更多的是有用的技能，也许这些技能与他们的工作不一定息息相关，但这些技能足以让一个从海底捞走出去的员工多一些其他的生存本领，这种要求员工学习的目的性不总是从对团队有用对企业忠诚的角度来考虑，反而更能让员工感受到公司对他们的真心培养，如果我们公司将每年的培训支出拿出来，也奖励几个优秀的员工去学车，也让管理层能去EMBA镀下金，我想学习面虽然不像现在这样广，但是却有员工真正在受益，尽管现在公司的培训覆盖了全部，但真正想去学习的人有几人？学习回来有用的又有几人？公司从人性化的角度和培养的角度在考虑，可是学无以致用不是种浪费吗？海底捞第二个培养员工的方式：师带徒，我们公司也是一样，师傅一心一意的带徒弟，徒弟有成就了就变成师傅又一心一意的带下一个徒弟，大家都一心一意的为公司培养员工和人才，海底捞的每个管理者都是师傅，都带出了优秀的徒弟，这是他们作为管理者最大的成功，我作为公司的管理者也明白为公司培养人才的重要性，其实我最需要培养的是一个能随时接替我工作的管理者，这不是说我在这个公司有多重要或做的多不可替代，而是我们每个管理者都需要面对这样的问题：当你走后，谁来接替你的工作？老板能找一个比你好的来替代你那更好，老板可以放心的让你走，你也可以走的很放心，但是如果老板说不找了，让你培养一个人你怎么办？随随便便抓一个凑合还是弄一个自己关系好的来敷衍，这当然不行，那就需要你努力去培养，可是按什么标准来培养，老师教学生肯定只能教他会的东西，他会得多不多全不全，直接导致被教学生的学习结果，而我这样的老师能培养一个作为普通员工的徒弟不难，难的是公司需要你复制一个自己时怎么复制，你的一言一行可能都言传身教，包括你的优点和缺点，比如我的性格有问题，可能我带出来的徒弟性格一样有问题，我的沟通方面有障碍，我培养的管理者沟通也可能有障碍，如果我的优点徒弟学习时打了折扣怎么办，如果我培养的是普通员工，不是那么优秀对公司也不会有太大的影响，但如果培养出的管理者不优秀甚至不合格然后又被任用了，那对公司可能就会很不利，所以怎样培养优秀的员工和优秀的管理者是每位管理人员应该思考的问题。

    公平晋升：晋升应该具有公平性，晋