到他那贝发相当于4大上市公司的总和，前后才3年。

    但是邱智铭觉得，他只有产量，质量呢？和国外差远呢！远到他都不知道为什么差这么远？

    问题在哪里？

    他去了制笔业发达的瑞士、德国、日本、韩国、美国，终于弄清了中国圆珠笔水笔的4个病灶：精细化工、表面涂装、精密模具、精密机械加工。

    回到宁波，他在贝发公司下边成立了4个研究中心和8个专业厂和一个保税厂。1997年开始，贝发平均每3天申报一项新的专利。1999年，终于填补了中国高档笔类的空白。

    我说，你们贝发那时就是中国制笔业的最大吧？

    邱智铭淡然一笑：“这个对贝发没有意义，中国最大对贝发没有意义。”

    邱智铭坐在那里，背靠挺拔的群山，面对江水入海。宽厚的脸上，猫儿眼莹莹地笑着。

    我突然觉得对邱智铭提出什么国内最大的问题，真好像对着音乐大师哼小调。

    我想起哪儿看到的一条手机短信：“当今4大傻人——恋爱不成上吊的，没病没灾吃药的，合同签成无效的，看着手机傻笑的。”我想，当今还有第5号傻人——对着大师哼小调的。

    后来才知道，贝发的营业规模，是国内第二名的3倍以上。2003年贝发的年增长数量，就相当于第二名的产量。

    “这个对贝发没有意义。”这位10来年前拎个木箱在广交会上被人轰来轰去的人说。

    贝发的一款产品就可以做到500万美金。贝发的订单做不过来，开始抓大放小，抓顶尖、抓主流、抓品牌。

    但是邱智铭从2000年就早早地预感着一种危机。

    大，不等于优势；强，才是优势。只有做得更好，没有做得最好。贝发人开始骄傲，这是观念的障碍。贝发的人才储备不足，无法带动可持续发展。贝发请来国内外管理咨询公司，把研发、生产、销售平面捆绑，把行政、后勤上下拉动，把自己的技术人员送出去学习，把国外的专家请进来合作。现在，人才团队形成了，规范的管理重组了。邱智铭可以更多地

    思考公司战略性的定位和阶段性的目标了。

    中国的民营企业发展到今天，正在面对第二个开创期，或者说正要面对一个新的困惑期。邱智铭说，民企较之国企的优势，在于可以做自己想做的事。国企较之民企的优势，是有人才储备。

    贝发是混合经济式的民企。邱智铭提前储备好了人才。那么，贝发兼具民企和国企的优势了。

    贝发已经出口40多个国家，销售了35亿支贝发了。其中6家客户是世界500强。光是2003年，就创汇6620万美金。贝发在国际上产量第3，营业额第12。邱智铭清楚贝发下一步的目标。

    邱智铭请国内外咨询团为贝发把脉的费用，是600万。总有人对他说：邱总，你有钱为什么不投资房地产，宁波房价涨幅连续4年全国第一，做房地产那是稳赚大钱的。邱总笑，说人生总是有很多诱惑，得挡得住。他么，聚焦做好一件事——把制笔的民族工业做大做强做成全球化品牌。

    我想，这才是挡不住的诱惑呢。

    从邱智铭1993年守在广交会的楼梯口，不过10年！贝发，从楼梯口出发！

    他那猫儿眼又莹莹地放光。

    2002年9月，世界500强之一，世界最大的文具公司美国的tESCO授予贝发一块技术创新的奖牌。全世界有600多家文具供应商，tESCO只发一块奖牌。

    我看着邱总办公室里这块晶亮剔透的奖牌，想着那六百分之一的金贵，不觉痴痴地笑着。

    当今傻人第6号：对着人家的奖牌傻笑的。