本书讨论的内容是以以下两点作为前提的

    1．管理者的工作应该是卓有成效的；

    2．卓有成效是可以学到的。

    人们聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。管理者应在机构内开展有效的工作，否则就对不住聘用他的机构了。为了不辱没这一称号，管理者应该学点什么，做些什么呢?在回答这个问题时，本书把机构和管理者的工作绩效作为两大目标。

    上面提到的第二项前提是：卓有成效是可以学到的。因此，本书从各个方面展现了管理者工作绩效，其编排的次序将有利于读者自己学会如何成为一名卓有成效的管理者。当然，本书不是教科书，因为卓有成效虽然可以学到，但是如果光靠教是教不会的。它毕竞不是一门“学科”，它只是—种自我约束性的实践过程。不论是从书的结构上看，还是从全书的内容上看，有一个问题始终贯穿全书：是什么东西促成了机构和管理者的卓有成效?不过本书很少提到这样的问题：为什么要追求卓有成效2因为卓有成效对管理者而言是理所当然地应该做到的。

    回顾本书各章所提出的论点和论证结果，读者会发现管理者的卓有成效还有另一个完全不问的侧面。它对个人的提高，对机构的发展，对现代社会的生存和运作都是必不可少的。

    1．要做到卓有成效首先必须履行一个程序：记录好时间使用情况。这是一件机械性的工作，管理者甚至不必自己去做，他可以请秘书或助手代劳。假如管理者确能这么去做，那么他的收获必然会很大。虽然不敢说立竿见影，但是效果还是来得很快。如果能够持之以恒，那么这种做法还将会推动他更好地接受我们的第二条增效措施。

    对管理者的时间安排作一番分析，消除不必要的浪费现象，这需要合行动．需要有基本决策、也需要管理者在行为、人际关系和工作重心上作出一些变更。这种分析可对时间的用法，对各类活动及其目标提出反省性的问题。这种反省会对许多工作质量和水平的提高起到积极的作用。当然也可以通过隔几个月检查一下使用时间的记录的方式来达到同样的目的。问题的关键是提高时间的利用率，时间是当前最为紧缺的资源。

    2．这第二条要求就是管理者必须把他的目光集中到贡献上。这也就是说，管理者的工作要从程序性的操作提高到理论的高度上，要从机械性的操作提高到分析性的方法，要从只讲究工作效率提高到重视工作的结果。在这样做的同时，管理者还应严于律己，要懂得为什么人家愿意花钱雇用自己，要明白为什么自己必须作出贡献。要做到这一点并不太复杂。管理者只要对自己提出一些直截了当的、或多或少是提纲式的问题就行了。可是对这些问题的回答却会引导管理者对自己提出更高的要求，促使他去考虑自己及机构的目标，更加关心工作所能产生的价值。更重要的是，这些问题还会要求管理者承担起责任，而不再满足于单纯地执行命令，只求“上司满意”便行。如果对作贡献有了足够的重视，那么管理者就—定会认真考虑其目标与结果，而不再只是考虑手段问题。

    3．卓有成效的第三条要求是充分发挥人的长处，这也是管理者在行为上必须具备的一个根本态度。提出这样的要求．是对人的尊重，对管理者本人及对别人的尊重。这涉及到行为方面的价值体系问题。不过，充分发挥人的长处也需要“边做边学”．需要通过实践才能有所提高。在充分发挥入的长处方面，管理者会将个人的动机与机构的需要，个人的能力与机构的效益，个人的成就与机构的机遇很好地结合起来。

    4．第五章“重要的事情先做”与第二章“掌握自己的时间”是相辅相成的。我们也可以这么说，这两章是支撑管理者工作卓有成效的两根支柱。在那两章里，我们所关心的不再是如何处理