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件是要让业务部门的负责人有领导权和责任感。这种领导权和责任感几乎与总部的统一行动和统一管理同样重要。他所需要的界限条件是从机构的结构上解决问题,而不是在机构的人事问题上进行调整。就是出于这样的考虑,斯隆才使他的解决方案站住了脚。

    要找出相应的界限条件并不总是一件容易的事。即使是聪明人对此也不一定会有一致的看法。

    就在美国东北部大停电的第二天早上,《纽约时报》还是照常印了出来。因为他们将印刷任务迁到了哈得逊河对岸的纽瓦克地区去执行,纽瓦克属新泽西州,那里的发电厂还在发电,当地的印刷厂除印刷本地的《纽瓦克晚报》外,还有很大的潜力。《纽约时报》的管理部门预定要印100万份,结果却只印出了不到一半。因为就在报纸校样送去付印前(至少当时有这样的传说),执行编辑与他的二位助手对一个复合字的连字符号应该怎么使用发生了争执。据说,争执持续了48分钟,等到争论结束,一半的印刷时间已经过去了。这位编辑坚持认为,《纽约时报》应该是美国书面英语的样板,因N此.是绝对不能发生什么语法错误的。

    假定这一说法是真实的(我确实不敢肯定),人们也许会问时报的管理部门对这一决策会有什么想法?考虑到执行编辑对该报宗旨的理解以及该报纸自以为是的态度,毫无疑问该报做出这样的决策是一点也个奇怪的。因为他们的界限条件很清楚:不是每天早上必须要销掉多少张报纸,而是必须保持该报作为英语语言的权威形象。

    卓有成效的管理者心中明白,任何不考虑界限条件的决策,不但是无效的,而且也是不合时宜的。它甚至要比符合错误的界限条件的决策更为有害。当然,这两者都是错误的,但对后者人们往往还可以进行修正,而对前者这种不考虑具体情况的决定,它只能带来麻烦,除此之外它不会给人们带来任何好处。

    对界限条件保持清醒的认识,这在实际上是极为必要的,因为它能提醒人们什么时候必须要放弃某个决定。我们可以举出两个例子,一个是界限条件含糊不清的决策;另一个的界限条件十分清楚,因此,管理者就可以用新的决策来取代原先那没有击中要害的决策。

    第—次世界大战爆发前夕,德军总参谋部所制订的《施利芬计划》便是一个例子。该汁划的宗旨是让德国能够在东、西线同时开战而又不致分散兵力。为达此目的,《施利芬计划》主张对东线较弱的俄国只派出象征性的部队进行对抗,而将其主要兵力都集中在西线向法国发起闪电袭击,等拿下法国之后再回过头来对付俄国。当然.执行这样的计划将意味着在战争一开始,必须要有让俄国军队深入到德国领土的思想准备。可是,当战争爆发后不久(1914年8月),德国军方觉得俄军深入德国领土的速度超出了原先的预料,再加上东普鲁士的贵族地主们看着自己的世袭地盘被俄国人任意蹂躏,心中难以平静,于是就大声疾呼,要德军来对他们加以保护。

    施利芬本人对他计划中的界限条件是十分明确的。可是他的那些继承人都是一些技术人员,他们既不是战略家,也不是决策者。所以他们抛弃了《施利芬计划》中最根本的东西一—必须集中德军的主要兵力。在这种情况下,他们原本应该放弃这一计划,但是他们却继续执行这一计划,最终自然就难以达到目的。他们分散了西线的兵力,使西线初期的胜利未能进一步开花结果,而东线的兵力虽有增加,但也还不足以将俄军赶出德国领土。最后终于导致了一种僵持局面,而这种僵持局面恰恰就是《施利芬计划》所要极力避免的。它使战争成了一场消耗战,在这种局面下,决定战争胜负的已不再是战略优势,而是人力优势。自那以后,实际上已没有什么战略可言,取而代之的只是激昂的措辞、前后矛盾的临时性决策以及渴望
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