成为—名致力于医疗事业的传教士。但在一般情况下，他会觉得所学学科以及死记硬背那一套东西对他说来显得既单凋，又乏味，实在难以忍受。

    有两家公司在六七年前本有很好的合并前景，后来因其中一家公司的总裁不愿意在另一 家公司总裁的手下工作，于是合并事宜就被搁置了下来。现在那位不愿在别人下面工作的总裁早已退休，但是两家公司的结合也早已时过境迁，如果硬要凑在一起．对哪一方来说恐怕都不再是一件美事。

    由于被搁置实际上等于被取消，因此，管理者都不敢轻易地延缓任何工作。他们明白，被延缓的工作虽不是他们最优先要做的事情，不过一旦被延缓，也是有风险的，因为你把它降为次要地位的事情也可能会成为竞争对手成功的法宝。谁也不敢保证，某位政治人物或某个行政领导人决定要删去的某项政策会不会引起一场最激烈、最危险的政治争论。

    例如，艾森豪威尔总统和肯尼迪总统都不愿将民权问题当成最重要的问题来加以处理。约翰逊总统上任时便明确表示不将越战问题以及整个外交政策当作最为重要的事情来加以处理，这在很大程度上解释了为什么当约翰逊后来出于无奈不得不改变他考虑问题的次序后，那些一开始坚决支持他“向贫困开战”的自由派人士居然对他产生了强烈的不满。

    要决定延缓一项工作，这不是一件令人畅快的事情。因为所要挪后的那件工作，很可能就是某人需要最优先考虑的事情。拟订一份需要优先去做的工作单子，采取“各项工作都做一些”的办法，这样做自然很容易，也会使各方都比较满意，但是只有一个缺点，那就是一事无成。

    要对“优先”问题作—番分析的话，那说起来话就长了。不过，在哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上，最最重要的并不是明晰的分析，而是必须拿出应有的勇气来。

    下面有几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：

    *要看将来，不能只看过去；

    *要重视机会，不能只看到存在的问题，

    *要选择自己的方向，不能只赶浪头，人云亦云；

    *目标要高，要有新意，不能只求“安全”和方便。

    有人曾对从事研究工作的科学家作过多次调查，其结果都证明：与其说是从事研究的能力决定了研究的成果，倒不如说是寻求机会的勇气决定了研究会出成果。当然，像爱因斯坦、尼尔

    斯*玻尔或者马克斯?普朗克这样的天才科学家是例外。科学家们在选择研究课题时，如果只着眼于最容易取得成功的领域，而不是去迎接挑战的话，那么他们是不太可能获得卓越成就的。他们也许能为许多书籍写出不少注释或补充说明之类的东西，但却不会有任何一条物理定律或新概念是以他们的名字来命名的。成就只属于那些善于抓住机会来选择研究课题的科学家，属于那些把别人确立的准则只当作制约因素而不当作决定性因素的人。

    在企业界，情况也是如此。真正成功的公司并不是那些为其现有的生产线开发新产品的公司，而是那些旨在创造新技术、革新整个企业的公司。一般来说，搞小的创新与搞大的创新都会面临同样的风险，任务会同样地艰巨，两者都会让人觉得心中无数。若能将机会转化为成果，那么它所创造出来的价值要远远超过只注重于解决问题，因为解决问题只能恢复“昨天”的平衡。

    优先与延缓的问题不是一成不变的，应根据实际情况的变化，经常需要对这种先后次序进行重新考虑和修正。例如，哪位美国总统都不会有一成不变的优先处理某些事项的计划。其实，在完成必须优先处理的事项的过程中，哪些应该优先，哪些可以挪后，也总是不断地在变化的。

    卓有成效的管理者会把主要