张撤换已被证实的不胜任者，这的确是个严重的问题，我们没有必要再去犯这样的错误。

    第二次世界大战期间，马歇尔将军曾坚决主张立即撤换没有杰出表现的将军们。他认为．如果让这些人来指挥，那是与军队和国家赋予军人的责职背道而驰的。马歇尔坚决反对如下这种论调：“我们找不出人来接替他。”他指出，“最关键的问题是此人无法胜任工作，至于如何去找可以接替他的人，则是下一个问题。”

    马歇尔还认为，要撤掉某人的指挥权，这与其说是反映了对某人的看法，倒不如说是对任命他的人的一种看法。“我们只知道此职务不适合他，”马歇尔解释道：“但这并不意味着他干别的事也不行。任命他担任此职务是我的过错，现在还得由我来给他再找个合适的工作。”

    总之，马歇尔将军在如何才能用人之长方面为我们提供了一个样板。他在30年代中期担任陆军要职时，陆军中根本没有年轻的现役将官担任要职。(马歇尔自己被任命时，离最高年限也只差四个月了。1939年12月31日正好是他的60岁生日，到那时就不可能再被任命了。幸好他是在同年9月1日被任命为陆军参谋长的。)当时，那些未来二战中的将军们还都是些初出茅庐的年轻军官，根本想不到自己会有当将军的一天。而马歇尔将他们挑选出来，对他们进行了培养和训练。艾森豪威尔是这些人中年龄稍大的一个，但在30年代中期，他还只是个少校。可是到1942年，马歇尔已经培训出——大批美国历史上最为能干的将军群。在这批人中，没有一个是不成功的，而且他们都是第一流的。

    这是美国军事史上最伟大的教育奇迹之一，而创造这个奇迹的恰恰就是这么一位外表上缺乏“领导素质”的人，他没有蒙哥马利、戴高乐或麦克阿瑟那样的自信，也不像他们那样富于不可抗拒的魅力。马歇尔有的却是原则。“这个人可以干什么?”这是他常常留在嘴边的一个问题。假如某人能干出些什么，那么他的不足之处就成为次要的了。

    例如，乔治，巴顿将军是—位抱负很大、自视甚高、强硬骠悍的战事指挥官。但在和平时期，内于缺乏职业军人和参谋官员必须具备的成功素质，他便频频遇到麻烦。尽管马歇尔将军本人并不喜欢巴顿那种颇为潇洒的炫耀作风，但他还是一次又一次地帮助巴顿解脱了闲境。

    只有当某人的缺点或短处妨碍了他充分发挥其优点和长处时，马歇尔才会关心起这些缺点和短处来。他通常是通过给某人以合适的工作或职业机会来帮助他们克服这些缺点和短处。

    30年代中期，年轻的艾森豪威尔才是个少校，可是马歇尔却有意将他安置在作战计划部门工作，以帮助他获得系统的战略知识。这种知识对一位高级军事领导人来说是不可缺少的。艾森豪威尔虽然没有成为一位战略家、但他却因此懂得了战略的重要性，并对战略计划工作产生了某种敬意。这一经历使他克服了某种严重的局限性，使他在做组织和策划工作时能充分发挥自己的长处。

    马歇尔喜欢提拔最有才干的人，尽管原单位也十分需要这些人。当原单位的人——通常都是高级领导人一请求他不要调走他们，因为他们在那里是“不可缺少”的人才时，马歇尔总是这样回答：“这是工作之需要……是此人发展之需要……也是军队建设之需要。”

    在他的一生中，只有过一次例外，那就是当罗斯福总统觉得实在离不开马歇尔，恳求他留在自己的身边时，他毅然决定将欧洲最高统帅的职位让给了艾森豪威尔，自己却留在了罗斯福的身边，从而放弃了实现毕生最伟大的理想的一次机会。

    后来，马歇尔终于意识到(别人也可从他的经历中学到这一点)，每做一次人事决定，就好比是下一次赌注。然而，只要能抓住某人有什么长处这—条，