处理或传递．因此，在沟通过程中就下再会带上个人的见解，现状的信息可以说是纯粹的信息了。

    现在我们的任务是要建立一种最低限度的、必不可少的沟通和交流，以确保我们之间能互相理解，并了解对力的需要、目标、认识以及工作方法。而信息本身并不能帮我们解决这个问题。只有通过直接的接触，不管是用语言还是用文字，才能达到互相沟通的目的。

    信息处理自动化程度越高．我们就越需要去创造机会进行有效的沟通，

    3．自我提高。个人能否有所提高，这在很大程度上要看你是否重视作贡献。

    一个人若想为机构作出些重要贡献，那他必须先向自己提出如下问题：“我需要什么样的自我提高?为了作出想要作的贡献．我必须学习哪些知识与技能?我在工作上有哪些优势可以加以利用?我应为自己的提高制订什么样的标准?”

    4．培养他人。比较注意作贡献的管理者也会推动他人重视

    自我提高，不论这些“他人”是他的下属，同事，还是他的上级。这样的管理者在制订工作标准时，他所考虑的往往不是个人的情况，而是任务的需要。这些标准一般说来要求很高，目标雄心勃勃，任务完成后影响也是很深远的。

    我们对如何进行自我提高了解得并不多，不过有一件事已十分清楚：人们都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们总是按照自己定下的目标和方向不断前进的。如果他们对自己没什么要求，那他们就只能在原地踏步，不会有任何发展。如果他们对自己的要求很多很高，那么他们就会发展成为能力特强的人，而且所花的时间和力气也并不见得比成就不明显的人更多。

    开会、汇报、情况介绍是管理者开展工作的典型环境，也是他每天必须使用的工作手段。可是，即使他很善于分析和控制自己的时间，搞这些活动毕竟还会占去他很多的时间。

    卓有成效的管理者对开会、汇报、介绍情况应该达到什么目的，心中可说是一清二楚。他们会问自己道：“我们为什么要开会?是为了决策?是为了要向有关人员介绍情况，提供信息?还是为了要理清下一步该怎么干的思路?”在每次开会、汇报或进行情况介绍前，他们会坚持先把会议的目的考虑清楚，并让与会者也都能知道。他们还会坚持让会议为他们所要作出的贡献服务。

    在每次开会前，一个讲究效率的管理者总要先说说明会议所要达到的目的以及应该作出的贡献。同时，他还要设法让会议紧紧围绕着主题。他决不会让提供信息的会议开成为一种自由漫谈、人人可以高谈阔论的会议。当然．他也决不会将献计献策的会开成由某个人长篇大

    论发言的会议。相反，他会启发在座的每个人畅所欲言、献计献策。在会议即将结束时，他还会将会议所做出的结论与会前所宣布的会议宗旨联系起来。

    当然还有其他一些使会议开得有效的办法，比如一个十分明显、但却常被忽略的办法就是：你可以主持会议，听取重要的发言；你也可以参加会议，并发表讲话。但你不能既主持会议，又高谈阔论。当然，最重要的一点还是要从一开始就把会议的注意力集中在贡献上面。

    重视贡献可以帮助管理者解决面临的一个重要问题：可以让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。以贡献为主就会给你一条安排事情的原则，使各项工作获得一种相关性。

    重视贡献还可以使管理者工作中的另一个固有缺陷一—只关心机构内部的事务，过分依赖其他人——变成为力量的泉源。它可以造就一个能相互配合、共同协作的集体。

    最后，重视贡献还可以防止只关心机构内部的事务。它能帮助管理者(特别是最高层管理者)将注意力从内部事务、