，他坚持开店面积不得小于1000平方米，并以轰炸式的广告和坚决的低价策略迅速占领了市场。几乎当国美在北方大获成功的同时，南京的张近东也放弃了原来的批发业务专攻连锁零售，苏宁在长江以南快速扩张。

    随着国美和苏宁的崛起，家电业“渠道为王”的年代到来了，制造商的“喉管”被牢牢地卡住，它们的市场主动权彻底丧失，利润空间越来越小。2004年7月，国美电器和苏宁电器分别在香港和深圳上市，在2004年的胡润“中国百富榜”上，黄光裕以105亿元资产晋级“中国首富”。随着国美、苏宁的做大，中国家电产业大舞台的主角开始更迭。2006年底，国美并购上海的另一家连锁家电公司永乐。黄光裕说，“我已经能够控制家电业的零售价。”此言一出，制造业领袖们全部噤声。多年价格战的相互残杀在这里找到了自己的宿命。即便聪慧如李东生，也无法抵抗“渠道为王”的大势。正是在这样的背景下，李东生铤而走险，披甲远征欧洲，其战略目的十分清晰，那就是从“中国红海”，或者说“中国苦海”中摆脱出来，把规模和成本优势向外输出，通过收购的方式达到两大效果，一是实现品牌上的联盟，二是直接切人欧美的主流销售渠道。这看上去是当时唯一可选择的积极战略，用李东生自己的话说，“全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走。”

    这种全景式的俯瞰，在2005年初还没有引起人们的关注。联想和tCL的并购新闻如此炫目，在中国宏观经济持续走强的形势下，人们更愿意把它们与中国公司的崛起联系在一起，这种壮观景象还很容易让人联想起二十多年前日本公司大量并购欧美企业的往事。人们宁愿相信，奇迹有时候会自我实现。这年，与联想、tCL的并购新闻交相辉映的，还有台湾的It明星企业明基宣布收购德国西门子公司的手机业务。2005年6月8日，明基—西门子并购案曝光。这是一桩看上去“和合算的生意”，西门子承担手机部门的5亿欧元的亏损，转移给明基的是没有负债的手机资产，同时，西门子向明基提供价值2.5亿欧元的现金“嫁妆”，并以5000万欧元购入明基股份。合并后，明基手机产销量超过5000万只，成为全球第四大手机品牌。到2006年9月，全力投入而振兴乏力的台湾明基宣布放弃明基德国手机公司，并向当地法院申请破产。合并期间，明基为手机项目注入了8.4亿欧元资金，账面亏损累积达到6亿欧元，明基的股价则从最高时的35.10元（台币），跌至18.20元，市值蒸发超过300亿元。明基—西门子并购案的完败，凸显了跨国并购的巨大风险。

    兴起于1998年的“中国制造”，在近年终于爆发出令世界难以抵挡的竞争优势。加入tO的2001年，中国外贸规模为5000亿美元，到2004年就突破万亿美元大关，一举超过了日本，2005年的数字将达到1．4万亿美元。随着中国商品如潮水般涌出国门，欧美消费者发现“Made in China”已经像空气一样，成了生活中不可缺少的一部分。

    2005年1月1日，住在美国路易斯安那州巴吞鲁日(BatonRouge)的经济新闻记者莎丽·邦加妮做出了一个很“疯狂”的决定，她和家人将在一年内不使用“中国制造”。她说，这个念头是在前几天的圣诞节期间冒出来的，因为她突然发现家里的每一个角落，从电视到网球鞋，再到装饰圣诞节的灯泡、地板上的西方人偶，无不都是“中国制造”。让她没有想到的是，“这个决定竟然是大麻烦的开始。过去看起来很简单的事情都变成了令人痛苦的事情。”首先要换掉儿子的中国鞋子。为了购买价格低廉的产品，她来到了附近的欧洲产品打折鞋店，但是因为生意不好，店铺已经关门停业。结果，只有4岁的儿子只好穿从商品目录