，养生堂赢了嘴巴却输了身体。

    2002年初，记者丁丁在南方的《21世纪经济报道》刊发了一篇题为《农夫山泉的营销困境》的追踪分析：“据一位当年在农夫山泉工作的业内人士透露，2000年年底，打赢了‘天然水与纯净水’嘴仗的农夫山泉业绩大幅度下滑。很多经销商因为农夫山泉不稳定的销售政策而遭受损失，农夫山泉自己也产生了大量库存和巨额的亏损。最大的问题是，有些地区甚至出现了批发价格和零售价格的倒挂现象，渠道已经陷入了危机之中。”

    还有报道说，对发起纯净水大战，养生堂公司内部策划人员和市场销售人员当时一直存在两种截然不同的看法：策划人员认为这是一次成功的操作，公司声名远扬，效果之好甚至超出了最初的设想；销售人员则坚持表示，市场情况不升反降，还有什么可夸耀的，事情明摆着的。

    “养生堂搞的是一次不正当竞争的市场策划，而不是一次成功的营销策划。这是两个不同的概念，其结果自然不同。”宗庆后在接受媒体采访时这样评点。

    老宗所称的营销策划显然涵盖了一般意义的市场策划，指的不仅仅是拍个脑袋，出个精妙绝伦的点子，更包括了营销渠道的拓展、销售终端的建设、到位的服务以及科学的价格政策等多种内涵。

    对比“水战”前后的娃哈哈与养生堂，我们不难发现事关成败输赢的关键几招棋子。

    ——规模与布局。养生堂打响“水战”的第一枪是在其淳安新水厂基本落成的新闻发布会上。这一水厂投资3.5亿元，号称亚洲最大。2000年4月推出“纯净水无益论”，经过数月辩论、炒作，天然水概念大体确立，当年7月水厂正式投产。实可谓神机妙算，天衣无缝。养生堂显然认为，新建成的水厂加上与之比邻的地处建德市、投资3亿元的老水厂，已具备和娃哈哈一拼的规模。反观娃哈哈，共拥有饮用水灌装厂15个，生产线条数仍远在养生堂之上。更重要的是，娃哈哈灌装分厂均衡分布于全国各个物流要冲，运输半径合理，便于产品以最低成本迅速投放市场。而养生堂两大水厂均在千岛湖周围，其密集的广告又一直强调所谓的千岛湖源头活水，限制了自身布局的伸展。这一切，都决定了养生堂尚不具备展开全国性战役的本钱。纵观娃哈哈发展史，从果奶、纯净水、非常可乐到最近的茶饮料，采取的往往是后发制人的跟进策略。老宗不冲动张扬，不显山露水，审慎地运作布局，但一旦发力，就志在必得。

    ——销售通路。这是娃哈哈最大的优势，也恰恰是养生堂最薄弱的方面。“水战”开战时，养生堂在全国26个地区建立了营销系统，销售人员700-800人。但致命的一点是，养生堂与经销商之间的关系若即若离，无法形成强大的营销团队。原因之一是农夫山泉只有6个产品，过于单薄的产品系列无法构成足够大的利润空间，难以完全养活经销商，造成经销商忠诚度的下降。而娃哈哈产品种类多达几十个，且经过长期合作，数千经销商与母公司构筑起了利益分配合理、关系极为紧密的联销体。只要一声号令，整个庞大的营销机器就可以立即高速运转起来，娃哈哈产品便如水银泻地，无孔不入。相比之下，即使当年一场“水战”使农夫山泉的所谓天然水得到了社会的普遍认同，养生堂是否有能力将大批的产品迅速送达各个分销市场，让消费者顺利实现购买行为仍是一个问号。

    ——价格杠杆。农夫山泉面世以来，单瓶售价一直比包括娃哈哈在内的纯净水高出一截。有业界人士分析认为，假如养生堂打响“水战”后抓住机会适时适度下调价格，对各纯净水厂家形成的冲击就不可小视了。然而养生堂并没有那么做。原因似乎是基于这样一种判断：纯净水很快会溃不成军，天然水必成新宠，天然水“高质高价”天经地义，此时降价岂不