研究娃哈哈，其实就是研究营销在中国的成长史。

    自从上个世纪80年代以来，市场营销已经成为一门体系完整、学术结构严密的学科。过去十年间，中国企业的成功绝大多数得益于营销的成功。然而，随着一些知名品牌的骤起骤落，营销对于企业成长的价值遭到了隐约的质疑。

    而对娃哈哈的解读，似乎可以帮助人们找回应有的自信。娃哈哈是一个十分典型的营销型组织，它所有的部门设置都紧密地围绕营销展开工作，其紧凑高效非常罕见。而它实行的又是“中央集权”式的营销模式，每年数十亿元的商品被有条不紊地统一调配销售。一个不得不承认的事实是，它能在一段不长的时间里迅速形成足以与可口可乐等跨国公司对等竞争的能力，在很大程度上取决于营销思想的胜利。

    在十余年的成长历程中，娃哈哈形成了很多极富个性的营销理念。

    娃哈哈通过联销体的方式，非常巧妙而经济地建立了一种全新的利益分配体制，解决了营销中国市场的最大的瓶颈难题。

    娃哈哈以“农村包围城市”的理念和独特的品牌经营方式，牢牢地植根于拥有十亿人口的、广袤的城镇农村市场，而在这一方面，迄今还没有成功的先例。

    在过去的十余年里，娃哈哈的产销量和生产规模保持了惊人的两位数的增长，而它却能很好地控制风险，从不以亏本为代价获取所谓的市场份额。

    娃哈哈与法国达能公司之间的资本联姻，也是一个十分独特的案例。它既保证了出资方的长远利益，又使得经营者有充分的成长空间。

    而它在过去十多年间与诸多知名品牌之间的角斗，更构成了中国市场上的一个个经典战役而为人津津乐道。

    整合营销传播的倡导者、美国营销专家唐·舒尔茨曾发现，在过去的50年里，企业界出现过三种不同形态的营销型组织：

    第一种是产品驱动型企业。他们发明或开发出新的产品，然后把它们带到市场上来销售。此类公司看中的是产品本身的消费价值，而把营销或传播看成是成本而不是投资。他们认为，只要产品足够好，就一定有消费者来购买，因此只要不断地提高效率把商品提供出来就可以了。舒尔茨认为，微软是最典型的例子。

    第二种是分销驱动型企业。他们注重渠道、后勤、物流、网络，他们有大量的销售队伍，对分销、地点和销售技巧十分讲究。此类公司基本上是通过快速的周转来赚钱，因此营销传播的短期回报是他们最关心的。麦当劳是此种形态的典型。

    第三种是客户驱动型企业。他们的重点是客户和品牌，目标是确定一种价值定位。此类公司所采取的方式是与他们的客户建立起对话关系，通过沟通，从客户的大量需求中发现企业未来的成长方向。他们不断改变自我，创新模式，以满足客户千变万化的需求。美国运通公司被舒尔茨选为此类公司的典范。

    以舒尔茨的分类来解读娃哈哈的营销模式和宗庆后的营销理念，我们会发现，尽管娃哈哈是一家生产大众消费品的企业，但其营销的着力点却似乎在经销体系上。它把市场运作的重点放在企业与经销商（客户）的点对点服务上，通过这样的沟通和服务，以达到持续启动销售的目标。按宗庆后的说法，终端是“头”，渠道是“腰”，在营销活动中，“腰”不发力而“头”乱摆动，终难有大的作为。

    在调研中，我们还有一个意外的发现，那就是，娃哈哈营销策略的精髓其实与世界零售巨子沃尔玛非常相似。

    创办于第二次世界大战之后的沃尔玛只用了50多年的时间，就扩张成全世界最大的零售商和全球500强排名第一的企业。其广为人知的经营秘诀是：强调低毛利、低价格和高销售量，重视资金的高周转率，通过建立高效的物