2005年4月，赫尔曼·西蒙先后三次访问中国，期间接受了大量媒体记者、学者、学生和企业界人士的采访与提问。我都记不清楚有多少次帮他翻译诸如此类的问题：

    “隐形冠军是不是意味着不要做品牌？”

    “隐形冠军是不是只可能在一些很‘生僻’的小市场当中产生？”

    “走隐形冠军道路的企业是不是永远都只能是中小企业？”

    “隐形冠军道路是不是一个阶段性的战略？随着企业规模越来越大，它总有一天会走向显形？”

    ……

    归根到底，关于隐形冠军的这些疑问或误会都源自于对其中一个字眼——“隐形”的过分敏感。而我清楚地记得，西蒙有一次在回答完一位听众类似的提问之后皱了皱眉头，转过头冲着我嘀咕：“我不明白他们为什么只关心‘隐形’的问题，却不关心‘冠军’的问题呢？隐形只是那些企业当中比较普遍的一个现象，却不是它们成功的关键。”真正的关键是什么？是专注，是聚焦（focus），是执着地在一个细分市场做到最好。这种战略选择是理解整个隐形冠军现象的关键。

    西蒙在他的书中承认：隐形冠军企业所走的道路实际上类似于迈克尔·波特所说的三种一般性竞争战略当中的“聚焦战略”（或译“专业化战略”）。随后的两个案例当中，收音机大王德生公司的经历便很好地应证了波特在《什么是战略？》一文中的名言：战略就是取舍。而性用品公司爱侣的经历则更好地反映了“隐形冠军”公司在市场界定（market definition）问题上的态度：它们不是把市场界定看作一个给定的外部环境，而是一种可以自己把握的战略要素。两个案例合在一起给我们的启示在于：无论从事最传统的行业（收音机）还是最新颖的行业（性用品），专注和执着的企业都有机会成为市场的领袖。