在郭士纳任IBM的CEO期间，他的办公室里贴着这样的一个横幅，其上写道，有四类人：积极采取行动促使事情发生的人；被动接受所发生事情的人；对事情持旁观者心态的人；什么事也不关心的人。毫无疑问，我们都应该在不确定的世界中积极行动、促使事情发生。

    在我们试图向国外优秀企业学习时，我们常常误入“理性歧途”，没有看到世界的复杂性。只要稍微仔细地回顾IBM的发展史，看看它如何在不断变动的、真实的商业环境中成功（或失败），它如何在社会变迁、技术变革、远见、运气等多种因素的影响下发展，它的发展轨迹如何被领导者的复杂个性、相互之间微妙关系所影响，我们就会发现它是在一个不确定的历史中前行，最终获得现在的成功。这就是我们从IBM（以及其他被视为管理典范的公司）历史中能学到的最重要的东西。

    了解我们身处这种不确定性和偶然性之中，而不是流行的管理理论所描绘的确定的世界，我们将能更聪明地学习、更明智地决策与更积极地管理。

    在商业史中，只有为数很少的几家公司能够达到IBM这样的庞大规模与备受尊敬的程度，而那个能够被长久地视为“管理典范”的名单则更短：IBM、福特、通用汽车、通用电气（GE）、丰田、西南航空、3M、沃尔玛、索尼……自1910年代托马斯·J·沃森创立这家公司以来，IBM的确持续地为管理实践者和理论研究者提供管理启发：它的三条企业信念（包括精益求精、高品质的客户服务和尊重个人）；它如何成功地从打卡机向电子计算机转型；小汤姆·沃森将整个公司孤注一掷地押在研发S360计算机上；IBM在1990年代遭遇困境以及随后传奇CEO郭士纳所实现的大逆转；以及战略层面之外它的各种具体管理措施、流程、组织架构等等。

    这些就是我们问“能从IBM中学到什么？”这个问题常听到的的答案，对许多其他被视为典范的企业也能得到类似的答案。但是，在这些以非常确定的口吻表达的片断式论断背后，诚实的管理学者通常都有着一个不那么确定的、很容易被忽略的小字附注：这些做法并不能保证一定成功，甚至可能导致失败；对于几乎所有做法，都可以找到做法完全相反、但同样成功甚至更成功的例子。

    在学术界将管理变成理性严谨的科学与企业界要求得到简单易用的管理理论的双重压力下，管理理论（特别是战略）日益变成“买卖时髦的买卖”，被一种虚幻的理性哲学所主导，它站在那些经过时间考验的成功企业的当下时间点上，以确定性的世界观回顾过去，将现在的成功理所当然地归功于过去的管理做法。我们早已接受了世界的复杂性，在管理中我们也早就开始以不确定的眼光看待未来，然而，在我们研究公司历史以发现对现在和未来的管理启发时，我们却错误地将“过去的未来”视为是确定的，误入“理性歧途”。

    只要稍微仔细地回顾IBM的发展史，而不是将之简化到几个独立的事件时，我们就会发现它是在一个不确定的历史中前行，最终获得现在的成功。这就是我们从IBM（以及其他被视为管理典范的公司）历史中能学到的最重要的东西。我们知道，虽然公司股价的短期表现不能反映公司的管理状况，但从长期（指几十年甚至更长的）看它往往是一家公司最好的写照。像IBM这样经历近百年成功的卓越公司通常有着一条起起伏伏甚至大起大落、但始终指向右上方的股价图，流行的管理神话是将这个曲线简化为一条从起点到现在的、很陡地走向右上方的直线。

    我们要做的就是回顾IBM历史（主要是托马斯·J·沃森和小汤姆·沃森时代的历史），以还原它发展中所面临的复杂性，它如何在不断变动的、真实的商业环境中成功（或失败），它如何在社会变迁、技