的优秀快餐企业，同为连锁经营体系，麦当劳拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，何以肯德基在中国市场竟能呈全面反超之势？甚至形成如此悬殊的落差？其中原委仅仅是水土不服的本土化进程，抑或是先来后到的战略步骤？在笔者看来，绝非如此简单。

    常言道：“心有多大，天地就有多大”，人是如此，企业也如此。一家缺乏远见卓识，尤其是缺乏明确目标与长远规划且坚定不移执行下去的企业，总是会在前进的旅途中为物所扰，是很难抵达成功彼岸的。就此而言，麦当劳与肯德基在中国市场争锋的不同结果，也正是源自于彼此的战略起点与定势的不同。

    肯德基：

    （1）先知先觉，起点本土

    早在1985年，时任肯德基总经理的迈耶，就对世界人口第一，蕴涵着无限潜力的中国市场产生了浓厚的兴趣，萌生了开发中国的念头。

    在充分吸取1970年、1971年香港发展失败的经验教训后，他深刻地认识到，在这个古老新大陆发展首先要克服的困难就是熟悉和理解中国的文化底蕴。就此他高明地先选择了新加坡作为进军中国前的试点（新加坡说普通话，生活习惯与大陆最为接近，而香港说粤语，地方特点较浓）。

    1986年的4月，迈耶采取了果断的行动，改组肯德基东南亚地区办公室。同时，为了确保进入中国市场的自主性，战略性回购了在新加坡的全部特许经销权（当时新加坡的肯德基是授权别人经营的），提前为在中国市场的自主发展扫清了权属障碍。

    同年的9月下旬，他任命王大东出任肯德基东南亚地区副总经理，承担起拓展中国市场的重任。王大东出生于中国，典型的中国文化成长背景；在美国求学，受过严谨的专业化训练。曾经是肯德基公司多年的中层管理人员，熟悉并理解这个企业的特有文化，特别是有过在中国开办餐饮业的成功经验，这种跨文化的经历对肯德基的中国拓展至关重要。

    王大东的加盟为肯德基在中国发展注入了本土化的血液，这对于一家不熟悉中国文化特点的跨国公司的初期本土生根和发展起到了关键作用。并且通过在新加坡的练兵，肯德基对跨文化管理，尤其是对东方人的管理积累了足够的经验，另一方面也积累了熟悉中国特点的运营人才，保障了进入中国大陆之后能够迅速地融合并做到游刃有余。

    经过长达一年多的考察论证，王大东在给总部的一封信中这样表达对于中国市场的理解：“我完全确信肯德基比任何其他美国快餐连锁店拥有绝对的竞争优势，尽管麦当劳正在试图与中国建立关系，但在牛肉供应成为可能之前的路还很长。而家禽饲养是作为中国农业现代化中一个优先发展的领域，受到政府的大力支持与鼓励，我们有优势打开中国的大门。”这一天很快变成了现实，1987年的11月12日在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家肯德基餐厅，正式启动了中国区战略的步伐。

    （2）追求卓越，速度制胜

    肯德基进入中国市场之初，时任百事餐饮集团亚洲地区副总裁、现任百胜餐饮集团大中国区总裁的苏敬轼先生，就为肯德基在中国设立了远景目标：把中国肯德基（KFC）品牌做成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮品牌。

    以后肯德基在进入与拓展中国市场的整个过程中，也始终秉承了“中国餐饮的第一品牌”的原则，“我们要让中国消费者真正感觉到，或许麦当劳在其他国家是第一，但在中国的第一却是大家喜欢的肯德基。”苏敬轼在肯德基中国第400家餐厅的开业仪式上如是说。肯德基最终在中国修得正果，真正实现了中国快餐业第一品牌的愿景。

    经过6年的摸索，在成功开办了10家中国餐厅，掌握了丰富