都会很难走，而美加净的复兴，有市场仍存留机会的因素，但“更是一个迫不得已的选择”。

    作为最有资格担负本土护肤品牌狙击如宝洁、欧莱雅、联合利华等“西方列强”任务的企业，2003年，上海家化在制定自己的中期发展战略时，不得不接受旗下品牌虽多，但群龙无首的尴尬事实。

    如六神，在花露水市场风生水起，但局限于夏季沐浴市场，且把“去痱止痒”的品牌诉求移植到护肤品，不仅不太合适，相反这种随意延伸，还有可能稀释六神原有品牌资产的危险。清妃的档次，暂时也不适合到大流通领域，譬如超市货架上去销售。而佰草集一般都在走高端专卖店的路子。所以，要进入大众护肤品市场，上述品牌显然都无法担负这种攻坚任务。而原有一些较低端、也在走大众化路线的产品，如雅霜、友谊，又只是一些区域性特别强的品牌。如雅霜在华东地区，中原一带卖得不错，其他地方表现一般，友谊则在东北市场非常受欢迎，但关内影响就非常小了。

    当然，上海家化不是没考虑过新创品牌，但是几年来的“流产”经历使他们也失去了自信。他们推过舒心（音），也做过玉泽面膜，但是失败率太高。

    这样，实际上只有一个美加净可以选择，而且只是一种做排除法后的选择。尽管“受伤”的美加净自1994年从美国庄臣公司高价赎回后，在上海家化领导层议而不决的等待和犹豫中，已经被“冷藏”了近10年之久。——关于这一点，上海家化的董事长葛文耀曾不止一次对新闻界表示他要为战略犹豫负责。

    而从外部看，首先，护肤品市场的机会仍然很大，生活水准的提高，必然会使13亿中国人的大部分逐步懂得呵护自己的身体。其次，一批忠诚的顾客群，不管上海家化是否做市场推广，他们仍然在买美加净。

    如此盘整资源，将内外因素综合考虑，上海家化最终“押宝”老品牌美加净，冀望美加净的复兴，能发挥旗舰作用，带动上海家化的复兴。在接受某知名财经报纸记者采访时，葛文耀甚至高调表态：“复兴美加净的战略将保持10～15年不变。”

    问题是，作为国有企业（尽管其下辖上司公司），既然葛文耀可以“冷藏”美加净10年而无碍其领导位置，那么，就算复兴美加净的10年战略再错一次，又有谁会真正因此心痛？在国企这种酸碱度严重失调的土壤上，结出任何苦果都是可以自我原谅的。复兴美加净甚至复兴上海家化的最大阴影是：企业到底是为了所谓民族感情或“咽不下一口气”而经营，还是真正让其回归到一个逐利组织来经营。早知道“美加净”要冷藏10年才摊出来说事，当初为什么要花大价钱从外商手里回购？既然花大价钱从外商手里回购“美加净”，却为什么可以任它尘封自己的青春时光，冬眠10年之后才让它苏醒，而且苏醒过来未几，四肢还没活动开，就要让它作为主力选手走向国际强手如林的赛场？——后来有心者如果撰写中国企业史，发生在上海家化美加净品牌身上的一幕一定是逃不了的一个节点：所谓“迫不得已”的战略选择，常常都是自身暴殄天物之祸。首先是国企体制之祸，时日渐长，则是国企思维之祸，与是否改制、上市，即使是海外上市，关联不大。

    即使是现在，上海家化在对待复兴美加净问题上到底有多坚定，仍充满着不确定的意味。这首先表现在上海家化人不再强调美加净是战略品牌，甚至否认企业高层对复兴美加净说了“狠话”。其次，自2004年9月花5000万元在中央电视台大打美加净广告之后，美加净在地面（渠道、终端）上干了啥，目前不清楚。最后，策应性品牌六神、佰草集的行销举动仍然猛过美加净的动静，美加净作为主力品牌的地位仍是“只闻楼梯响，不见人下来”。

    一个时代有一个时代必然诞生的光