在不少中国企业家眼里，狼是一种值得学习的动物。从华为狼性，到海尔集团董事局主席张瑞敏对狼的推崇，以及联想总裁杨元庆强调的“如狼似虎”，类似的故事总在不断上演，这种像狼一样的竞争策略一度让跨国巨头们胆战心惊，而让中国观众为之欢呼。

    但狼也有其致命所在，比如，狼的鼻子、腿，也是猎人攻击的重点。在商业战场上，中国狼也在遭遇困境，曾经颇具狼性的PC、DVD、软件、手机业，纷纷遭遇危局。

    中国狼性企业们究竟有着什么样的暗伤与命门？

    “创造性模仿”是狼性企业的重要竞争战略，通过比创新者更透彻地了解新技术与市场需求的关系，创造性模仿能为新技术的应用寻求更准确的市场定位，并借助对新技术的创造性模仿来建立竞争优势。例如，个人电脑的设计思想最早来源于苹果电脑，但当IBM认识到了个人电脑广泛的市场前景后，便立即通过创造性模仿推出了标准的PC机型，迅速占领了市场。

    事实上，“创造性模仿”策略在攻敌之弱的同时，自身的弱点也成为对手的攻击点。这就是“创造性模仿”之伤：

    首先，“创造性模仿”也会引来众多模仿者。一个有价值的定位肯定会引起他人的争相仿效，从而使最初的独特定位丧失。比如，最近的国产手机整体下滑，tCL移动就把原因归结为：由于国产手机的盲目上马和过热生产，雷同度高的产品使市场显疲态。

    第二，模仿，却缺乏创新。一方面，片面的模仿，而在核心技术上的缺失，使得国内厂商受制于人。

    第三，持久的战略需要做出坚定的放弃，否则容易坠入增长陷阱。很多时候，国产企业更喜欢一哄而上、彼此模仿，今天比拼百万象素，明天比拼渠道能力，或者比拼代言明星的大牌，而且，这些“创造性模仿”的高手们更不愿意去放弃一些东西，结果是他们都没有实现真正的差异化。

    与此同时，执行缺陷也在成为一大瓶颈。

    经理人关注狼道，事实上也反映了一个现实：高层管理人员、股东和董事会已经对英雄式的领导提出了质疑。

    但是，不管如何质疑，大多数中国公司仍是一个重英雄而轻团队的组织。锡恩公司总经理姜汝祥也曾认为，中国绝大部分公司都没有基于管理流程的战略模型，中国企业的战略是“总裁战略”——总裁的话就是战略，中国企业的管理是“总裁管理”——总裁的命令就是管理。

    麦肯锡曾把类似“狼”性团队执行、合作不畅的弱点所在归结为三个层面：

    首先是方向不明。这种方向不明又有几个现实因素，比如缺乏协调、缺乏深入理解、缺乏战略重点。CEO们提出一个设想时，经理们可能点头附和，但团队常常缺乏如何实施的共同看法。

    其次是无效的交流。有不少管理团队在交流的重要性方面光说不练，形成了一种妨碍真诚的沟通与合作的工作方式。比如，和任何人际交往一样，高层团队中也经常出现破坏性的行为，如公开羞辱团队成员。这类行为显然会导致恐惧和防范，从而严重影响团队活力。

    第三，无力进行自我更新。由于惯性思维、封闭隔绝以及个人技能的不足等原因，高层团队很少对公司或产业以外的信息给予足够的关注，同时，高层团队很少花时间去思考他们所获得的信息，从而不能确定真正的战略重点。