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顾雏军致祸的三重矛盾
67%),进军汽车业;随后,马不停蹄地收购了国产汽车轴承第一品牌襄阳轴承。尽管已掌控4家A股公司和1家香港创业板公司,顾雏军的资本运作仍未停歇。2004年8月,格林柯尔以1.84亿元的价格收购商丘冰熊冷藏设备有限公司。需要说明的是,南昌格林柯尔工业园、吉林吉诺尔并购项目等尚未计算在内。

    一般而言,地主的心态是稳字当头,力求一切可以以经验操控,讲究稳中求胜,而资本家概念则是无利不起早,富贵险中求,所以,只要作出机会判断,即使游走法律边缘也在所不惜,除非身败名裂为止,否则决不歇息。

    顾雏军是在哪一桩并购决策时让自己的理智做了正负极分裂的?不得而知。但是从他曾对媒介表示进入汽车行业只是因为按捺不住寂寞,因为当时“美的格力无机可乘,家电业并购无事可做”一事来看,顾对自己企业治理手腕的迷恋已经让他中毒不浅。

    第二重矛盾

    治乱能手,职场恶人。

    以顾对得意的科龙为例,即使在找不到靠山、最失意时,顾仍对这些成功数据念念不忘:三年来,科龙销售收入从43亿到85亿,出口从6700万美元到4.17亿美元,税收从2.1亿到5.6亿,雇员从2万人到3.5万人。

    在我看来,顾在科龙的成功源于够“狠”敢斗。

    自2002年早春的某个上午开始,经过三年多时间的“征服”,如今的10000科龙人(科龙官方数字是20000人,加上促销员近3万人)对顾雏军的称呼,基本上是“顾老板”、“顾董”或“顾总”之类,历来油滑、世故的营销人员则会在任何顾雏军没有亲临的场合,用“老顾”代替那个拥有1/5科龙的投资者。至于顾雏军本人,在某些需要加重语气强调员工别忘了自己身份的场合,会用“本老板”称呼自己;而在某些小型会议上,当他认为属下一些说法不当时,他会毫不迟疑地用“你这个农民”以示教育。

    不管怎样,当初对“入侵者”顾雏军抱有敌意的科龙人,认同了顾雏军给予的工作机会,认同了商业交易中最简单的“等价交换”原则,这正是顾雏军所需要的,尽管他一直希望员工们应该更多一些感恩心理。

    作为一个一直遭受腹诽的资本游猎者,顾雏军是否会有耐心、有能力管理科龙、持久建设科龙?现在,顾雏军用事实证明他在企业管理上虽然不是高屋建瓴的大师,但是也是一个卓有成效的治理高手。

    在科学界没有受到尊重的顾雏军一直为之耿耿于怀,但是这种学业训练显然已经给了顾雏军此后的从商经历很多帮助。譬如透过现象看本质的能力。可以想象,在收购科龙之初,科龙的前景一片混沌。而顾雏军的治乱功夫是如何施展的呢?

    1、 建立资本举手规则。

    尽管科龙千疮百孔,但是顾雏军对这笔由5.6亿降至3.48亿的购并生意显然非常满意。在2001年12月23日举行的科龙电器临时股东大会上,履新董事长一职的顾雏军与前任徐铁峰握手拍照,徐抬着头,貌似坚强的目光里充满复杂的情愫;顾低着头,但笑容挂满了他粗壮而短的脖子。

    顾雏军正式到科龙“上班”选在2002年1月8日。他抛弃了徐铁峰使用过的办公室,原因是他早就找香港大仙算过,9楼运相不佳。他选择了10楼,用意非常明显:把不佳的运相就此“踩在脚下”。——相比起科龙的老董事长潘宁、二任王国端和三任徐铁峰,顾雏军的商人本色无疑更纯粹。他用一种迷信的方式告诉属下:他求财而来,所以,会真正惜财、重财,对企业的财路负责。

    同时他在第一时间发布了进入科龙的第一个宣言:“在企业扭亏为盈之前,我只拿1元钱薪水。” 顾雏军借此表达了他经营科龙的诚意和使命感,在
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