和行为也随之而变化了，因而这些国际品牌与中国消费者之间产生了独特的情境式关系。这种关系的形成，有些是顺其自然、“摸着石头过河”的渐进式结果，有些是建立在战略判断基础上的休克式决策举措。不管如何，这些结果皆因国际品牌的原产国与尚属于发展中国家的中国，在品牌消费历史和环境、品牌消费经验和需求上的巨大反差而致。这使得国际品牌在进入中国市场的一开始，凭借着这种“落差”势能驱动了市场效应。

    1998年，宜家进入中国时，也一改其在瑞典本土和北美市场上一贯的“家居便利店”形象，转而将重点放在中国高端家居市场，并逐步树立起了高档时尚的品牌形象。据有关报道，称其战略是成功的。

    但中国市场环境迅速发生了变化，同类的外资品牌不断增多，消费者的经验和知识日趋丰富，激烈的竞争使得宜家不得不进入降价的行列，它不断地调整价格，力图让更多的中国人买得起。但这种战术修补，似乎与原有的高端定位发生了冲突，给品牌资产带来了不利影响，根本上很难解决宜家的两难困境。

    因此，我所说的重建定位——在外资品牌和国际品牌征战中国市场的当前阶段，不再是简单地从低端变高端，高端变低端的问题了。这是由于中国市场性质和竞争结构迅速变化的缘故，促使那些国际品牌走过了靠粗放型定位取胜的初级阶段了。新的重定位战略应该建立在品牌与消费者独特关系的基础上。

    所以我的看法是，宜家当初进入中国时的“落差势能”已消耗怠尽，迫切需要发起一场新的品牌战役，借以重建品牌与中国消费者的关系，把品牌原有的国际概念和本土价值元素做适当调和，推出新意义的品牌定位。在营销战略上，重新评估并界定目标市场，开发本土化新产品。当然，市场定位需要以调研数据为基础，品牌内涵确定需要借助消费者洞察。就我个人的直觉而言，中国人对家居的消费价值不仅是时尚、品位等元素，还需要稳固、气派和实用等经典要素。这是中国人对家的概念决定的。

    总之，降价不是宜家的首要大事，或者说不是根本大事。合适的本土化的品牌价值定位才是根本。如果目前宜家的品牌资产还只是停留在它的北欧感觉上，那么，这对一些盲动的新消费者可能还有市场，他们只需要简单地享受那种象征，会为此支付高价。但越来越多的都市人变得老于世故，不再像改革开放初期那样，盲目崇拜外国货的符号价值了，他们开始追求真正属于自己的价值。这就是打开中国城市市场——处于转型之中的新兴大市场所需要的基本判断。

    何佳讯：华东师范大学商学院市场营销学副教授，中国营销研究中心副秘书长。

    <er h3">宜家中国的顾客让渡价值

    宜家在中国的头7年无疑是失败的！这从门店数目和市场份额占全球市场微小的比例中可窥见一斑。在对宜家先进的营销经验做广泛推介的同时，一些敢于反思的财经媒体早已对宜家在中国的营销战略提出了质疑，核心观点是中外市场差异甚大，成功经验不可复制。竞争者蜂拥而至，抢滩中国市场已时不我待。如果把过去的7年看作宜家在中国的试水期，那么从2005年开始宜家就必须在中国深入海底。

    怎么办？降价？品牌？规模？其实，这三个选择并不矛盾。扩大规模的确是宜家的当务之急，因为它或许是大幅降低成本的最好方法，但前提是宜家品牌在中国的建立。品牌是什么？品牌是顾客购买的理由。不为顾客提供购买的理由，店开得越多亏损得越大。

    事实上，宜家需要思考的本原问题是：顾客为什么要买宜家的产品？分析顾客让渡价值有助于我们回答这一问题。从价值方面来看，宜家的产品价值、人员价值、形象价值可以得高分，这是毋庸置