可以最大程度地整合社会资源，在一个相对短的时期内迅速的扩大生产能力，以高度专业化生产满足市场需要，从而获得市场竞争优势。对于靠虚拟经营成长起来的美特斯·邦威来说，是否放弃虚拟化经营，答案不言自明，而且，虚拟经营模式对于像服装这样的劳动密集型行业更为实用。

    <er">学员点评一：由三个不同案例引发的思考

    我认为维维在牛奶行业没有优势的话，那么就干脆全身退出牛奶业，集中力量专攻豆奶业。毕竟在豆奶业中它有较大的优势，在市场上仍占有70%的份额。只要进一步提升自身品牌，提高豆奶的科技含量，努力改善豆奶的口感，开发出更多适合不同年龄的口味的豆奶，在豆奶业维维龙头老大的位置应该能够继续保持下去。但不管是做豆奶行业还是做牛奶行业，最重要的是两点：

    美特斯·邦威公司通过虚拟经营已经建立起了自己独特的能力和优势，但由于其内部管理制度和激励机制的不建全，导致其中层经理甚至高层经理的离职，影响了公司的正常经营。美特斯·邦威在过去10年的发展中，一直专注于“虚拟经营”，在服装的生产加工领域并没有形成优势，因此，放弃虚拟经营自建工厂势必会投入大量的资金，分散公司高层的精力。放弃“虚拟经营”自建工厂所带来的风险要比虚拟经营本身带来的风险更大。美特斯·邦威公司目前面临的并不是其虚拟经营模式改变的问题，而是其内部管理制度和激励机制调整的问题。

    王振堂对台湾媒体公开表示，宏碁一直都在评估全国性的大型分销商模式是否适合大陆和台湾市场。这种由总代给工厂直接下订单的新经营模式在欧美市场已经取得了巨大的成功，让宏碁成为欧洲销量最大的笔记本电脑厂商，在美国去年也取得超过50%的增长。而宏碁大陆相关负责人也表示，总代目前已基本锁定了联强和英迈，这两家均是大陆前四名的电脑分销商。

    2002年，宏碁在大陆已经拥有北京、沈阳、西安、武汉、上海、成都、广州七个业务机构和北京、中山两个组装厂，其营销和售后也分华北、华东等七个片区。随着王振堂新的领导核心的建立，宏碁开始在大陆市场迅速扩军。

    吕军民：南开大学企业总裁EMBA研修班学员。

    企业不管做什么，采取什么样的经营方式，都离不开两个东西，一是自身的核心，二是市场环境。变化，在本质上是一个内生的、自为的过程，而不是刚性的按图索骥。无论怎么变，核心的东西不能变，而外在的东西可以随着市场形势的变化而变化。也就是说，任何变化都要围绕一个内在不变的核心。维维的核心是豆奶，美特斯邦威无论是自建工厂，还是虚拟经营，其品牌是它最关键的东西，宏碁的渠道变革，其目的是在成本的约束下以最有效的方式将产品投放市场，来满足消费者的需求。实际上，无论行业转变，还是生产方式或渠道的变化，都是基于企业理性的思考，是对市场环境变化所做的调整，目的都是为了适应市场变化的需要，为了能更好地生存、发展和获利。因此，纵观三个案例，可以说，这种回归变革在某种程度上都是企业对市场变化理性思考后权衡的结果。当然，这种回归对企业的后续影响是正还是负，是大还是小，取决于企业对市场环境变化及其趋势洞察的能力。

    四、可以集中经历做新产品的研发以及品牌宣传。

    林小银：浙江大学企业总裁EMBA研修班学员，青田邦孟服饰有限公司总经理。