碁拿什么竞争？

    蓝海林：华南理工大学工商管理学院院长。

    <er">专家讲评三：三个案例的不同表现之处

    （2）人才的流失。从总代制到分销制时的大肆增员，到分销制转到总代制的不量裁员，这中间体现了宏碁在人力资源管理上的混乱与短视。

    宏碁进入大陆时采用总代制既是当初客观条件限定也有其合理性，因为当时行业利润率高，市场又处于高速成长期，根据行业生命周期理论，竞争应该是加速扩大市场分额，同时注意品牌推广。而新进入者由于受资源和对当地市场的了解程度所限等，通常都要借助大的代理商完成销售目标，但生产商绝不能忽视品牌的宣传与打造。

    现在又将战略重点转移到豆奶是否正确，就取决于目前豆奶与牛奶的市场增长潜力对比，是否国人已经开始接受豆奶？是否豆奶已经到了真正的成长期而牛奶出现滞长？假如是，我赞同这样的战略重点转移。否则，还是应该坚定执行原战略不动摇，因为前期投资已经到了收获期，同时也不能忽视在豆奶业务方面对健力宝等的积极防守。我认为维维集团同时涉足牛奶与豆奶这两个业务，本身就具有很强的范围经济效应，既是对豆奶进入者的运动防御战略，也是对牛奶业务竞争者的迂回进攻战略。

    中国内地的渠道有些类似于美国和欧洲的“中间体”，宏图三胞、苏宁、3C之类的连锁卖场不断兴起，而神州数码这样的传统代理商依然强大，因此，“如果重新采用全国总代，宏碁将如何处理总代与下一级代理商的关系？宏碁如何控制全年的规划？宏碁是否不再直接与下一级的代理商联系？”面对记者的提问，宏碁大陆品牌营销负责人没有正面回答，只是表示目前相关细节仍在讨论之中。

    三个企业所遇到的问题并不相同，但都面临资源整合模式的选择。在企业的竞争中，如果这种模式劣于竞争对手的话，企业就会处于竞争的劣势，甚至影响企业的持续经营。企业资源整合的模式受到其所处内外环境因素的影响，在不同的时期和不同的阶段企业都需要对其资源整合模式进行调整和变化。

    在这里我们必须重新理解和认识企业经营模式的概念。资源基础理论认为，企业是一个资源的集合，企业为了实现赢利的经营目标就必须采取独特的方式整合其资源，这种方式就是企业的经营模式。不管是维维豆奶如何对待其牛奶产业，还是邦威对虚拟经营的思考，以及宏碁销售渠道的选择，都是企业资源整合模式的问题。资源基础的战略观倾向认为，公司独特的资源整合方式，可为公司创造出持续的竞争优势。企业的资源包括企业内部和外部资源，不同的企业整合其资源的模式是不相同的。现在，企业的竞争已经不再是单一资源和能力的竞争，而是企业整合资源和能力模式的竞争。

    可以看见，这是一条难度并不比直销小的“平衡木”，如何走好，是一个挑战。

    （1）信任度下降。这种轮回，必然会与经销商、公司员工有或多或少的利益冲突，这种反反复复的渠道变革，会直接与宏碁有利益相的相关人失去对其的信任，同时也不是一个成熟稳定的企业所应有的作为。

    三个不同行业的不同案例引发了我如下的一些思考：

    随着中西文化的交融，国人的饮食文化与趋向也相应发生了一些变化，牛奶日益为人们所喜爱并成为人们日常生活不可缺少的东西，这本身也是一个必然的趋势，哪怕维维一直坚守做豆奶，还是不能改变这一趋势。唯一的区别可能在于，当豆奶与牛奶被放置在同一个天平上时，国人会更向哪边倾斜的问题。就像服饰的流行趋势，一年一个风潮，很难说在饮食文化方面就不会有一个变化的风潮，所以很难定论维维是否已错过了豆奶业与牛奶业竞争的最好时