他也非常希望下一继任者能够延续现有的路线，不要轻易改变企业的发展方向。在这方面，内部培养的接班人更容易理解和执行前任者的意图。

    第四，由于具有足够的人际资源，内生的接班人更容易在企业内部开展工作。内部接班人在企业内部有一定的威望，熟悉企业文化和内部规则。而引进的接班人也许能力比内部接班人更强，但他的行事作风存在着遭到企业内部抵抗的风险。

    企业处于以下情况时，可以考虑采用内生式的接班人选拔模式：

    所在行业变化较为缓慢，为发展平稳的行业，且本企业已经在行业中树立了较为领先的地位；企业发展战略非常明确，内部各层面对于战略目标及相应行动计划都有较深刻的了解和认同；企业具备较为成熟的人才储备、培养机制，内部人才资源较为丰富。

    2.引进式的接班人选拔模式

    同样的，引进式的接班人选拔模式也有其优点：

    第一，由于引进的外部接班人多为本行业经验丰富的专家，引进式的接班人的综合能力、经验可能比内生式接班人更强。一般情况下，引进的接班人有过多年在大型企业担任一把手的经验，有些引进的接班人曾经有过非常辉煌的业绩。而内生的接班人可能是企业的第二甚至第几负责人。位置不同，考虑问题的角度和综合能力不一样，这是内生接班人的弱项。

    第二，引进的接班人可能会具备内生的接班人所不具备的特殊能力。当企业面临重大变革时，比如说规模迅速扩大、运作方式发生变化、经营区域发生变化、市场需求发生重大转变等，企业就会对接班人的素质和能力有特殊要求，需要具有处理此类变化能力和经验的外部企业家。

    第三，引进的接班人会带来全新的视角，受企业内部各种错综复杂人际关系的束缚更少，当企业处于危难之时，具备更大的勇气和魄力进行改革。

    企业处于以下情况时，则可以考虑引进式的接班人选拔模式：

    经营活动发生巨大变化时，出现行业性整合时，企业出现重大危机时，企业可能面临着从未经历过的局面，这时就需要从外部引进具有丰富的实战经验和良好业绩的接班人，帮助企业应付混乱和危机。

    总结起来，无论何种性质的企业，接班人要么内生，包括家族式继承、从优秀员工中培养提拔等；要么引进，比如从外面聘请职业经理人。空降兵面临着是否能“水土符”的问题，而内部提拔的接班人又会有“近亲繁殖”的担忧。事实上，许多世界卓越的大企业一直秉持接班人内生的传统，但同时也不拒绝优秀的外援。所以说，在接班人的问题上并没有绝对的模式。无论内生的接班人，还是从外部引进的接班人，都有可能使企业平稳前进或者绝处逢生，也可能将企业引向深渊。而正如一位管理大师说的那样：“选择什么样的人不重要，重要的是用什么样的制度来选。”管理者不是天生的，需要不断地训练。GE等“百年老店”之所以基业常青，在于他们有一套完善的接班人培养计划，不仅是培养总裁，也包括各个管理岗接班人，这样也就为高层管理岗位的接班人储存了大量的人力资源。

    企业接班人计划的实施

    企业开发和培育接班人，应与企业的整体经营战略紧密结合，因为企业的经营目标不断在演变，需要的领导能力也会随之而变。所以接班人计划的实施，主要有以下六项基础的工作：

    1、建立高级管理人才技能的数据库。需要理清企业的经营策略与长期、短期目标，根据企业的经营战略和现有高层管理人员的素质和能力，确定企业将来所需高层管理人才应具备的素质和能力，这里设计的技能不仅仅是通常理解上的范畴，还应该纳入性格、气质、决策、判断、表现以及“软技能”等等在简历上无法体现的因素