缝制设备行业发展趋势和飞跃的中长期发展规划，决定确立机电数控技术产业化工作战略合作框架。飞跃集团将凭借其先进制造能力和现有产品技术的基础上，吸收嫁接中科院计算所的先进技术，优势互补，以最短的时间，最大程度提高飞跃乃至我国的缝制设备制造业水平和核心竞争力，使我国尽快从缝制设备生产大国转变为研发制造强国；同时也使中科院计算所的先进技术不断实现产业化，从根本上提高科学院计算所促进生产力发展，为国民经济服务的能力。这是飞跃集团实现“全球缝纫机行业最优秀的成套设备供应商”目标的重大战略行动。

    2．与国外著名的专业研发和制造商合作。

    2005年3月，与德国ZSK公司签订电脑刺绣机领域的技术合作协议。同年9月，与意大利MIFRA公司签订电脑横机领域的技术合作协议。

    与先行者合作，是所有后来者的追求。如何才能做到这一点呢？这需要坚定的信念和能力。1986年与上海缝纫机研究所合作，肯定是邱继宝的信念和个人魅力所致。在此合作基础上，飞跃集团不断提升自己的企业能力。再以自身的能力为“资本”，寻找更优秀的合作伙伴，开展更高层次的合作。如此的构成“能力——合作——新能力——新合作”的良性循环，是实现全球冠军梦想的根本保证。

    专注缝制设备的利基战略

    国际化经营和自主创新能力，是飞跃集团成为全球缝制设备冠军的“杠杆”。要使这两个杠杆发挥作用，必须有一个“支点”，这个支点就是专注缝制设备的利基战略。

    20年来，邱继宝及其飞跃集团一直专注于缝制设备制造业（2002年2月投资并控股格蕾美空调设备有限公司，开始进入中央空调行业。），为此，邱继宝被人认为是“傻子”，因为当地不少制造业厂主，在1990年代投资房地产赚了不少钱，而邱继宝只做缝制设备，没有去挣房地产等行业的“浮财”。

    飞跃集团专注缝纫设备制造业，并夺得全球产量冠军地位，正是我们倡导的利基战略的又一个生动的实践者。利基战略的含义是以利基为起点和目标的战略，以利基为起点是指企业选择一个狭窄的市场，以利基为目标是指成为该小市场中的全球冠军企业（因为最合适、最有利、最稳定的位置就是冠军的位置）。

    利基战略是由深度专业化与国际化经营复合而成的，第一步是选择一个狭窄的业务或市场（通常在某个四位数行业内，产品较小，市场规模也小），然后集中全部资源和能力专注于这项利基业务，遵照六大原则（质量领先、密切客户关系、不断改进创新、国际化经营、多种途径建造壁垒、打造专业化能力）采取战略行动，从当地市场第一，扩展到全国市场第一，最终成为全球市场冠军。

    飞跃集团20年的成长史就是一部利基战略实践历史。1986年邱继宝选择的缝纫机是一个典型的利基业务：市场规模小（2004年缝纫机械制造业产品销售收入为136亿元，1986年估计只有几十亿元且不断萎缩），位于一个四位数行业内（行业代码为3653），技术变革不快，无垄断者，大企业不关注，拥有全球通用性等。

    选择利基业务并不难，难的是专注于利基业务，而且是十几年、几十年专注于此。在邱继宝创业的前15年内，中国市场上有太多的商业机会，许多民营企业都是依靠到处抓机会，以市场机会型多元化而成长起来的。这类企业在2000年之后就找不到自己的“根据地”，从而陷入所谓的“战略迷茫”之中。飞跃集团恰恰相反，无论外部市场的诱惑力有多大，邱继宝只做一件事：生产高质量的缝纫机，从单一产品到系列产品，再到全系列的系统产品，永不离开一步。这种专注和执着，是利基战略成功的关键，可惜的是，这种精神无法