微利年代，想靠高举高打而获得暴利已经不现实了，因此必须精打细算，通过内部机制的优化来保证可持续的效益。体现在决策上，就是大幅度削减新模具引进，放弃建设海外科研基地，要求集团内部的配件公司都独立核算，自己“找食”。

    任何一家大公司的战略调整，在一开始很难进行正确或错误的判断，甚至在事后都没有办法进行“复盘重演”。战略之优劣，仅仅在于是否适当及执行的坚决。王国端式的改革其实很难用“革命”来形容，他好象看到了潘宁式经营已经不能够让科龙继续奔驰在高速成长的道路上，因此试图用自己的方式来进行拯救。而其执行效果则强差人意。被媒体和科龙自己炒作得光芒四射的“科龙革命”似乎只是为了掩盖辞退潘宁所可能造成的种种反弹效应，而另一个更为让人惊心的事实则是，在“革命”的名义下，科龙的资产状况突然发生恶化。

    2000年6月，上任仅仅一年半的王国端出人预料地辞职，容桂镇镇长徐铁峰出任科龙总裁，在开放之风颇盛的华南地区，由镇政府正职官员转任辖内最大企业总裁，此前并无先例。其人事更迭溅起一片惊呼，或许也是从这种非同寻常的举动中，媒体嗅出了科龙事件的戏剧性。

    徐铁峰继续高举“科龙革命”的旗帜，他看上去花了很大精力去寻找“科龙文化”和“科龙企业精神”。12月，“科龙电器”公告预亏，第二年的4月年报公布，科龙亏损6.78亿元。

    对于这家已经8年稳居中国冰箱行业老大的明星公司而言，巨额亏损无疑是向市场投掷了一颗大炸弹，市场对此的反应几乎可以用“骇人听闻”来形容。让人难以理解的是，在过去的两年里，尽管潘宁退休造成了一定的动荡，尽管王国端的“革命”虎头蛇尾，但是，科龙产品在市场上的表现则仍然抢眼，这些“家院子里的风波”并没有波及到消费者对品牌的认同。因此，科龙亏损成了一个云雾缠绕的大谜。

    根据公开的解释，科龙亏损是经营不善所造成的。可是，从1997年开始，科龙的营利能力每年都保持在6亿元以上，1999年，净利润为6.3亿元，冰箱产量达到创记录的265万台，实现销售总额58亿元，公司连续三年被评为中国最佳管理公司和中国最佳投资者关系公司，在11月，还被《福布斯》杂志选入全球２０家最佳中小企业排行榜。却怎么在来年竟掉头亏掉将近7亿元，一来一去将近14亿元反差如何说的清楚？况且，科龙公司的冰箱毛利率之高是业内众所周知的事实，由彩电起家后来投资冰箱业的海信集团总裁周厚健曾经算过一笔帐，海信冰箱的毛利率为7.73%，而科龙冰箱的毛利率却是29.17%，造成这种高利润现象的原因，一是潘宁所坚持的高品牌、高价格战略，二是科龙所形成的庞大的制造规模效应。

    从财务的角度分析，科龙亏损有三种可能性：

    ——市场突发重大恶性事件，销售急剧萎缩，因运营成本过大，造成巨额亏空。事实上，这种状况在当时并没有发生。

    ——应收款过大，巨大的呆坏帐，形成财务黑洞。曾全面主管科龙营销的屈云波披露说，“2000年我上任时，科龙拖欠广告费2亿多元。我来之前，科龙的最高应收账款是12个亿，我刚上任时是7、8个亿。而到我2001年底离去时，广告费只剩下几千万了，账面上还有2个亿的应收账款，应在正常范围之内”。如果屈言可信，也就是说，尽管在2000年前后公司的应收款项惊人，却最终并没有形成坏帐。

    ——大股东有转移资产的嫌疑。在潘宁创建科龙品牌之后，其上级一直存在着一个“容声集团”，它是科龙电器的大股东，受政府委托管理集体资产。尽管科龙先后在香港和深圳上市，成为一家公众公司，但是真正握有资产权的“容声集团”则始终隐