席财务宫（CFO）、首席营销官（CMO）、首席信息官（CIO）和首席人才官（ChO）等。这些CEO身边的“高参”，不仅对公司业务和行业有深刻的理解，而且具有战略眼光，具备相关职能领域的深厚知识，因此，他们可以成为企业最高领导人的战略伙伴。他们能为企业最高领导人提供大量意见和建议，其中包括很多人才培养和组织能力建设方面的建议。这在很大程度上帮助了企业的内部组织能力建设。

    而对于中国企业来说，过去20多年并未培养出大批高水平的“高参”，这使得企业的最高领导人在平衡进攻和防守方面缺乏必要的内部支持。为此，中国企业的领导人不得不对外思考市场环境、竞争态势、收购兼并、资本运作，对内考虑人才培养、文化塑造、体系制度建设等，难免顾此失彼，重于进攻，疏于防守。长期来看，中国企业在人才培养和组织能力建设方面欠缺太多，因而最终影响企业的可持续发展。

    一位大型民营企业集团总裁对“重于进攻疏于防守”的反思颇有代表性：

    好的战略定位离不开创新，创新跟领导人的学习能力很有关系，因为学习能力跟个人能力是成正比的，如果你的老板不学习了，你的企业健康发展就有问题，这是我的一个观点。第二个观点我讲到企业文化跟企业成功的关系，但企业文化跟老板的个性很有关系，老板要修正自己的行为，要有一个很好的道德，你才有一个成功的最基本的基础，就是品德、个性是成功的基础。第三个观点是组织能力，你要有一个很好的组织能力，也就是很好的管控能力，如果你这方面不强就什么都会走偏，你的战略走歪了，然后人心跟企业文化你又把握不了，把握不了他们的思想，等于把握不了他们的行为。

    但是，已经有一些企业家开始留意这一问题。在访谈中，一位空调企业集团的总裁，不仅对内部人才进行了反思，而且主动提出应对之策：

    大家都突然发现，我们渐渐形成共识：应该在内部发现人才。因为，这么多年来在公司能够做出成就的人都是由公司慢慢培养起来的，很多是从基础培养起来的，有些人在十几年前还是应届毕业生。那个时候能发现培养人，为什么现在不能呢？现在之所以不能，是因为总是把眼睛往外看、往上看，没有往下看、往里看。所以，今年我们比较大的一个变化就是认真看内部，现在发现了不少人才。

    高层团队管理不善我们对中国企业领导人的研究发现，他们中的很多人未能有效地管理建设好高层团队，即他们直接下属的团队。与欧美企业的领导人相比，中国企业领导人团队领导能力较弱。

    这些企业高层团队最大的问题是合作与信任。很多高层团队的成员认为他们在合作和信任方面存在较大问题。hay（合益）集团与哈佛大学共同开展的研究表明，高层团队成员之间高度的合作和信任对于公司的战略制定和执行至关重要。实践证明，越来越多的创新来自于高层团队成员之间的高度配合和信任。很多创新的产品和服务、赢利模式都来自于跨部门之间的高度合作。

    中国企业高层团队成员或许对“老板”很忠诚，但相互之间“不买账”或“有心结”的情况比比皆是。如果最高层成员之间都不能相互合作，很难想象他们可以创造出高度合作的企业和企业文化。

    而合作的文化和行为，对于为客户提供最佳解决方案至关重要。一个内部不能高度合作的公司是难以为客户提供卓越服务的。

    企业高层团队成员之间不能合作，企业中就很可能会形成不同的派别和势力范围，使得在战略执行过程中出现“左手不知道右手在干什么”，甚至是“左手打右手”的情况。这在很大程度上削弱了企业最高层战略执行的权威性以反战略执行的速度和效率。

    中国企业高层团队成员