集团资金的统一进出。

    仅是这个框架就整合了一年多。1999年11月，最关键的概念——“订单信息流”被推出，它是带动物流和资金流运转的中心，也就是说，海尔要求只有在市场上获取了有价值（达到海尔利润率要求）的订单之后，物流、资金流才开始围绕着订单运转，由于完全按订单生产，产品进入商流后，就可以做到集团要求的现款现货。

    原来各自有一套采购和销售流程的产品事业部，在新流程中的角色只是集团物流和商流之间的订单执行者，也就是负责设计和生产。

    张瑞敏承认，他最初对海尔再造并没有一个非常详细完整的方案。“一开始我们提出‘业务流程再造’、‘市场链’，只是认定这个大方向是对的，究竟每一步怎么走，不是一切料事如种、预先算好的。可以说每天都围绕着这个大的目标在胡思乱想。哪有定格？真的没有！”张瑞敏的作风是坚决反对关起门来搞研究，“如果把什么都想明白后再搞，所有的时机都被耽误了。”

    拯救克莱斯勒的亚柯卡有一件事让张瑞敏为之喝彩。下属告诉亚柯卡，无论如何需要一年才能开发出新车型，亚柯卡说：“不，我就要一天。”当天，亚柯卡自己动手指挥把旧车厢如此切割、焊接一番，然后对下属说：“这不就是新的吗？你们却要做一年？”

    “即使决定本身正确，但是动手太迟就会变成错误，而且在大多数情况下根本不存在什么无懈可击的事物。有时，即使是最优秀的管理者也像一个牵着大狗的小男孩，他只是等着狗到哪里去他就把它带到哪里去。”亚柯卡说。

    破坏者与决断者

    对于外界认为海尔始终没有走出对张瑞敏的过度依赖的看法，张瑞敏不以为然：“任何事情到最后当然需要一个人拍板。反过来说，如果他们已经不信任企业领导，那这个领导人也没有资格再待在这个位置上了。”

    2000年10月6日，张瑞敏带着他实践了两年的案例——建立“市场链”，去瑞士洛桑国际管理学院(IMD)讲课。讲完之后，IMD的一位教授间他：“你为什么要打破企业的平衡？平衡与秩序是很多经理人力求达到的状态，并且我们一直认为已形成制度的东西对企业的平衡与发展是很必要的啊！你打破平衡的哲学思想究竟是什么呢？”

    在青岛这个风景怡人、生活舒适的海滨城市，海尔忌讳平衡、热衷“革命”的作风似乎与城市氛围格格不入。张瑞敏是海尔的最大缔造者，也是海尔的最大破坏者。53岁的他，经营智慧的两条主线，一条来源于德鲁克、迈克尔·波特等西方管理与战略思想，另一条则来源于庄子、孙子等中国古代哲学思想。庄子所说的“物壮则老”让他深有感触，仅此一点，就足以让他成为熊彼特“创新就是创造性破坏”信条的彻底追随者。

    “我们追求的是有序的非平衡结构。只要这个企业每天是开放的，每天和外界交换信息，那么这个企业就不可能平衡。一旦进入一个所谓的平衡阶段，效率低下、办事缺乏速度等大企业病随之就会产生。”张瑞敏在接受《中国企业家》杂志记者专访时说。

    流程再造3年多以来，海尔的组织结构已被打破40次、重建40次。

    当这架名为“海尔”的战车颠簸著冲锋陷阵时，有人表示无法理解，有人感到不安。“为什么要把做得好好的全部打破呢？好像横着切了一刀。当时大家都转不过弯来。”梁海山说。

    即使在强力推进流程再造一年后，也有很多干部公开或私下抱怨：“不是卖得很好吗？瞎折腾什么啊？这一搞全搞别扭了。”海尔高层管理者有人直接问他：“你以前不是说集团像‘联合舰队’吗？现在这样一搞，我们都不存在了。”

    如果一个组织内不存在一个无人能企及和撼动的权威，如果