检讨背景：

    1998年9月8日，海尔集团CEO张瑞敏在集团中层干部会议上问了一个奇怪的问题：“石头怎样才能在水中漂起来？”最后，他及他的同事给出了问题的答案：速度能让石头在水中漂。由此，海尔开始了一场“业务流程再造”的革命。

    4年后，时间来到了2002年，海尔在这场革自己命的战役中，遭到了非常大的质疑，首先来源于“业务流程再造”本身，据张瑞敏自己介绍，4年来，海尔的组织结构已被打破40次，重建40次。如果把每一次打破重建都比喻为阵痛的话，那海尔在“业务流程再造”中每年都要阵痛10次以上，因此海尔内部质疑声不断。其次是张瑞敏自身的疑惑。在以前，海尔的管理曾以松下、GE为师，但唯独在业务流程再造上，海尔没有可以学习的对象了。一向果敢的张瑞敏在这个问题上也表现出了不自信，他甚至说：“一开始我们提出业务流程再造、市场链，只是认为这个大方向是对的，究竟每一步怎么走，不是一切料事如神、预先算好的。”而当张瑞敏与海尔徘徊之时，社会各界也投注了异常多的关注与质疑。在此情形下，张瑞敏接受了《中国企业家》的邀请，两位记者在深入海尔内部采访调研后，做了一期关于海尔的特别内容，全面解答了海尔对社会质疑的思考。该期杂志的卷首语题目叫《张瑞敏比我们傻吗？》，主文的标题为《海尔：雾中行走》，因为张瑞敏自己将业务流程再造比喻为在雾中探索着前行，没有方向，是摸着石头过河。

    事实上，作为中国最优秀的企业家，张瑞敏的智商毋庸置疑，在他的带领下，原本每年亏损100多万元的青岛小家电厂变成了中国的家电帝国，他本身也在这样的过程中，不断被升华、被神化。只是更多人愿意相信张瑞敏是人，只要是人便会犯错误，人们当时的疑问是：海尔的业务流程再造是否就是在犯错误。

    到今天我们再来看这次革命，答案已经不言自明。海尔依然是那个海尔，在张瑞敏一直引以为豪的管理上，在经历了业务流程再造之后，依然有活力。正如《中国企业家》杂志社社长刘东华所言：那时对海尔的质疑，只是因为海尔在构建一座超前大厦时，偶尔落下了几块砖头，但那座大厦的建成才是最重要的。

    海尔告白

    海尔和张瑞敏将外界对海尔的普遍质疑归咎为家电市场竞争白热化的结果。

    《中国企业家》发现，今天人们对海尔看不明白的许多地方，或许都和海尔4年前开场、至今仍在继续的“业务流程再造”有关。

    2002年6月22日，星期六，建筑风格酷似江南园林的海尔大学内。自1999年以来，每周六上午在这里举行的海尔集团高级经理人培训会雷打不动。集团CEO张瑞敏、总裁杨绵绵每周都会准时出现，与集团70多名事业部以上干部一起分析案例、互动沟通。据说，张瑞敏如果要出差、出国的话，也是以星期六上午为轴心，比如是星期六下午走，下个星期五晚上回来。可见张瑞敏本人对该会议的重视程度。

    事实上，这个例会是海尔集团为推动自1998年9月开始的业务流程再造而专门设立的。会上，每个部门都要通报各自的工作现状、有哪些问题、下一步要从哪些方面人手，所谓的“示范终端”要介绍经验、“问题终端”要公开反省。用集团常务副总裁、海外推进本部部长柴永森的话说，“看你是否在干、会干、创新地干”。

    但是，在6月22日这一天的培训会上，张瑞敏利用培训结束的时间，针对近期媒体和公众舆论对海尔的一些看法进行了分析。

    “上市公司与商流和物流的交易是合法、合理、公平的。有的人不清楚企业应该如何运行，只凭自己的臆想猜测……还有人说海尔可以降价，降价可以多卖，降价还需要教吗？其