2002年秋天，李东生带领tCL在收购战中打败其他竞争对手，最终以820万欧元成功并购德国老牌企业施耐德彩电业务，tCL开始将手伸向欧美市场。之后不久，tCL又收购了美国企业高威达。tCL在国际化的道路上加快了步伐。

    无疑，tCL变得越来越庞大。2003年，tCL公司按照零售额的排名为彩电业全国第二位。根据tCL国际2003年年报，tCL彩电业务的盈利为5亿元左右。tCL彩电业务2003年上半年的存货周转率和应收账款周转率分别达到9.01和125.59，远远高于同行业的康佳、长虹和海信，在单位营业费用、坏账准备、存货跌价准备等方面占据绝对优势。

    但就在这一时期，中美之间的贸易摩擦越来越让人紧张，紧张到由国家重要领导人亲自任代表团团长参与和美国谈判的地步。2003年11月，在加入世界贸易组织两年后，关于彩电倾销的初裁更是让中国的彩电业感到不安。2004年4月，美国商务部正式公布了中国彩电反倾销案的终裁结果，tCL22.36%的倾销税率比长虹的24.48%仅少了两个多百分点，但是tCL仍居被征收反倾销税第二的位置。然而，向美国国内的进口商课征反倾销税，就意味着渠道之失。

    在彩电反倾销闹的山雨欲来之际，李东生的一段话或许能够帮我们更好的理解本文讲述的这起并购案发生的深层含义。他说：“国际化是必须的。自从欧洲反倾销以来，中国的企业就很少能把彩电产品卖到欧洲了，美国在前些天也公布了对中国企业的反倾销税率，都是预征税，这给中国企业带来非常大的国家化障碍。除了国家争取中国的市场地位以外，企业必须利用tO的规则争取自己的发展机会。我们必须把自己的生产搬到其他地方，像墨西哥、印度、菲律宾等地。我观察过消费类电子领域的巨头，无一例外是全球的国际化公司，所以，我们必须顶着压力和风险，以并购的方式国际化。不过，任何一种国际化都会有风险。”

    李东生希望通过并购一家国际化的公司以拓展海外市场，即使这样存在着一定的“风险”，而“转机”即将出现。

    2003年7月，李东生带领tCL一干人等与飞利浦在香港洽谈合资事宜，但飞利浦对此并不热心；当时恰好也在香港的汤姆逊CEO查尔斯·德哈利提议双方见面并举行一次会谈，在会谈中德哈利提出双方在彩电业务上展开合作的建议，开出的条件与tCL和飞利浦谈的条件差不多。李东生当即作出了愿意合作的意向性表态。有一种说法是，早在1999年，德哈利在新加坡和李东生认识时就曾提出，两家组建有汤姆逊能够控股的合资公司的建议，但考虑到tCL当时的情况，李东生并没有答应。而到了2003年，德哈利再次提出两家公司合作时，汤姆逊已经放弃控股权。

    随后，tCL聘请了国际著名投资银行摩根士丹利和BCG顾问公司为其出具了风险评估报告。据说，风险评估报告让李东生“几夜难眠”。数据显示，全球企业重组整合的失败率为60%。其中失败的主要原因是企业文化背景的差异和企业管理团队风格的差异难以消除。另外，对于tCL来说，收购重组德国施耐德与美国GO-VIDEO项目的失败也不是遥远的事情。而缺乏胜任国际业务管理的干部，也是tCL存在的现实。

    但在李东生看来，出现和汤姆逊合作的机遇又是千载难逢的，“在做项目分析时，我们认为，这个机会对我们几乎是唯一的，全球性的电视企业屈指可数，如果我们不做，今后很难再有这样的条件来形成全球产业第一的机会。”在李东生的眼里，汤姆逊显然是一个再理想不过的合作伙伴——有品牌、有生产线、有研发能力，在北美和欧洲的产业结构也比较好，与tCL正好可以形成互补