来越沉重，宏碁的机体变得越来越僵化，而为了扩张所进行的人才“龙腾国际”计划的失利，以及进军国际化而进行的并购美国迷你电脑公司“高图斯”的挫败，带来了严重的组织膨胀和巨额亏损，1991年年底，宏碁发生了历史上最大幅度达6.07亿新台币的亏损，亏损额远远超过预期。这个结果给宏碁上下带来极大震撼。施振荣开始反思，他后来对这一时期，宏碁出现如此严重后果的情况，总结出五种病因：资金太多引发的“大头症”，组织大而无当造成的“肥胖症”，缺乏忧患意识的“安乐症”，反应迟钝的“恐龙症”，权责不分的“大锅饭心态”。

    病因已经找到，宏碁需要行动起来，进行一场变革。正如施振荣所说：“当企业发生危机时，要面对问题，并寻求改善的方法。这样，企业才能化危机为转机。”基于此，宏碁历史上进行了第一次脱胎换骨的大变革。

    宏碁的转型经历了两个阶段。首先是1989年将组织更改成多利润中心，以及推动“天蚕变”，进行精简规模和调整结构。当时，经过十几年的快速成长，宏碁组织显得松散、庞大，出现了权责不清、奖罚不明的山头主义，导致部分员工不愿负责，事情很难推动。宏碁员工普遍感受到了组织气候出现的问题。于是宏碁召开“天蚕变”会议，借此和员工进行沟通，推进组织扁平化，推动以绩效为考核标准的人事制度，分清责任与授权的界限。为推进这一转变，宏碁于1991年做出了重要的劝退计划，在台湾本土劝退300位员工，在美国裁员100位员工。紧接着将高图斯并入美国分公司，在陆续几次的裁员之后，公司渐渐稳定下来。1992年年底又劝退澳洲分公司8%的员工，并按照业务性质的不同，将宏碁各事业单位区分为营销导向的RBU（地区性事业单位），以及制造导向的SBU（策略性事业单位），这个模式为之后宏碁创新的“主从架构”建立了基本雏形。经过这些变化，宏碁账面开始平衡。

    第二阶段是1992年起，修正营运模式，改用“快餐店模式”与“主从架构”分散式管理，发展出创新的管理架构与经营哲学。“快餐店模式”，简单而言，即为将原来的在台湾生产系统，转变为在台湾生产组件，在将组件卖给海外事业单位，由海外事业单位在市场当地组装，由此宏碁能提供市场刚出炉、技术最新的电脑，加快了新产品的推出与库存周转的速度。

    而“主从架构”分散式管理具体情况为，“主”指的是宏碁系下众多的子公司和关系企业，与“主”对应的其他企业，包括宏碁总部都是“从”，主与从之间没有上下隶属的关系。施振荣让他们当成完全独立的个体，在经营上各自之间的业务交往“有包袱不要背，有资源尽量用，各自当家做‘主’”，只在符合市场规则的情况下“互相帮忙”，而宏碁总部不再发号施令，只在必要的时候进行协调。这种主从架构让宏碁的电脑配件能做到就近灵活配送，适应了当时It业的快速发展，宏碁的再造工程由此更加周全、完备。

    在经营模式（快餐店模式）、组织架构（主从架构）和经营理念（全球品牌结合地缘）一一调整变革之后，从1993年下半年起，宏碁的整体经营有着明显改善，制造部门的管理费用降到了原来的1/6，存货周转天数减少了一半，员工的平均营业额也增长了数倍。也是从这一年起，宏碁成为拉丁美洲、东南亚、中东三大区域电脑第一品牌，并在美国扭亏为盈，使宏碁进入世界电脑品牌前十，名列第七位。企业的营业和获利都得到了高度成长，1993~1995年每年的营收成长率依次为51%、69%、81%；利润成长率依次为2436%、207%、72%可以说，宏碁再造取得了全面胜利。

    后来，施振荣谈到这次变革时告诫，“企业什么时候会发生危机是难以预料的。在我的