茨如此总结。

    危机下，为顾客考虑

    观点：在经济危机的影响下，我们不能再袖手旁观，忽视我们的顾客正在面临的压力。我们保持头脑清醒并尽一切努力，满足顾客的要求。

    改变以往的惯性思维，放弃已有的生存经验，这一定带来痛苦与困惑，但在危机时刻却是必须的。舒尔茨明白：从消费者出发时商品时代应对不景气的唯一基点。

    之危机背景

    经过1994年的价格危机的洗礼，舒尔茨说“星巴克在那年夏天长大成人了”，对价格危机的成功管理，“星巴克成为一个更出色的公司”，也因此，在此后的十几年中，星巴克得到了高速的成长和迅猛的扩张，成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂，到2008年，星巴克在全球共有45个市场，拥有16000多家连锁店，17万员工。星巴克所营造的第三空间受到了全世界无数人的欢迎，舒尔茨也于2000年辞去了CEO的职务，只担任公司的董事长。

    然而，2008年的世界金融危机，首先对华尔街造成了巨大的冲击，而被华尔街投资者们一向看好和追捧的星巴克也不可避免的在这场危机下受到了冲击，2008年星巴克第三季度财报显示，当季净亏损670万美元，而2007年同期净利润为1.58亿美元，这成为星巴克自1992年上市以来第一份亏损的财报，财报公布后，星巴克调降了公司2008年的盈利预期。而在此前，2007年以来，由于全球业务均受到金融危机不同程度的冲击，公司股票从2007年的35美元，下跌到2008年年初的18美元，加之由于连锁店扩张速度过快、连锁店客流量减少等因素影响，星巴克整体现金流状况出现紧张，投资者对星巴克的业绩日益不满，星巴克两年前制定的年营收增幅达到20％，年利润增幅保持在20％～25％之间的计划显然遇到了挫折，在经营压力之下，2008年1月，作为星巴克灵魂人物的舒尔茨复出，重新执掌星巴克。复出后，舒尔茨在发给全体员工的信中说，“今天我们若能诚实面对自己，就知道我们在前阶段的扩张中过于投资于系统和设施，从而滋生了官僚主义。从现在起，我们要重新回到以顾客为导向的发展。”距离价格危机近15年后，舒尔茨再次面临危机。

    舒尔茨决定重振星巴克。作为一家全球性的公司，舒尔茨重振星巴克主要从两方面展开。

    首先，复出后的舒尔茨开始收拾美国本土市场因过度扩张而造成的不利局面。与星巴克两年前计划3～5年内，在美国本土和海外市场均开设约1.5万家店铺的宏大计划相比不同，7月3日，在复出不足半年时，面对业绩不断下滑的趋势，舒尔茨做出全球关闭900家门店、裁员12000人的决定。舒尔茨在股东大会上向股东们表示，他的财政年度目标是节省5亿美元开支。而要达到这一目标，只能通过关闭部分连锁店以及裁员等方式来实现。舒尔茨希望星巴克重新回归质量而不是数量，并重新唤起美国消费者记忆中的星巴克式的独特咖啡体验。与此同时，为适应经济长期低迷的经济局势，星巴克也在进行具体的消费策略调整。星巴克推出了价值仅为3.95美元的新式早餐套餐以及一系列的速溶咖啡，颠覆了星巴克过去只推出高端饮料的偏见，让消费者相信星巴克的咖啡并没有那么昂贵。而长期以来，人们都认为星巴克销售的是4美元的高价咖啡。这次星巴克甚至对员工进行培训，希望通过他们告诉消费者星巴克饮料的平均价格其实还不到3美元，星巴克90%的饮料价格都低于4美元。在推出3.95美元的早餐促销活动中，顾客可以以3.95美元获得一份12盎司的拿铁咖啡和一块燕麦饼或咖啡蛋糕，或者也可以是一杯12盎司煮好的咖啡搭配一份早餐三明治或是卷饼，这也是星巴克首次将食品和饮料搭配