所有的零售店每家寄存两三个车灯，其中一个车灯要求当场点亮，并保证持续时间在30个小时以上，如果情况属实，店主认同，就把其余的车灯卖给顾客，并跟顾客说明试验结果，如果顾客买回去的灯泡不能达到持续点亮30个小时以上，可以不付钱。松下公司还聘请了3个外务员，每天去巡查。其实这是个非常大胆甚至是惊险的决定，这些拿出去寄存的灯泡如果得不到市场的反应，可能一毛钱都收不回来，工厂就有可能资金周转不灵，这对当时的松下公司来说可能就是致命的。

    然而，效果比预期来得更好。起先业务员每天带回几个好消息和卖掉几只车灯的钱，渐渐地，车灯越来越畅销，很多零售店主动打电话或写信要求订货。更意想不到的是，不少零售店因为嫌打电话或写信订购麻烦，转而向经销商要求配送松下的车灯，有了需求，经销商自然就自动上门要求订购，事情就这样发生了一百八十度的转变，原来松下上门求经销商却遭遇闭门羹，现在经销商却不得不折返回来和他们要货。

    穷则变，变则通。“人的观念可以像孙悟空的如意棒一样伸缩自如，并在困境中发挥神奇功效。”所有事情都存在通往成功的一条路，关键是我们是否能寻找到。在困境中，转变思路，寻求新的突破点，成功的机率必然比固守陈规高很多。

    危也，机也

    观点：面对艰难的时局，我们要把它当成空前发展的基础，进而巩固松下电器百年发展的根基。困局的时候，是我们开拓事业、改变环境、支配命运的大好机会。我们应利用环境，谋求发展。谁都不欢迎不景气的来临，但我们不妨将不景气当做为“转祸为福”的机会。

    在松下幸之助经历的历次危机中，二战结束后日本社会的混乱给松下公司的冲击之大我们现在是很难想象的，但正是在这样的环境里，松下幸之助仍然气定神闲地开展公司内部整顿，未雨绸缪。企业的发展是看多远走多远，松下幸之助看到的是未来之路，因此奠定松下公司百年基业。

    之危机背景

    1945年8月15日，日本无条件投降，第二次世界大战结束。作为战败国的日本，受到沉重打击，经济几近崩溃。8月底，麦克·阿瑟指挥的盟军进入日本，引起日本社会急剧的震荡。松下公司甚至被要求停止生产民生必需品，虽然经过不懈的争取，生产逐渐得以恢复，并于11月开始首次战后的销售，但销售额严重不足，而银行的巨额贷款光利息支付就是一个沉重的负担，加上设备不足、粮食困难，整个生产效率根本无法提高，松下公司似乎陷入了无能为力的困境。

    这个时候，惯于逆势而为的松下幸之助毅然决然提出“高薪津、高效率、专门细分化、提高技术”四大方针，提高员工薪资、规范8小时工作制、细分作业流程，提高生产、创新技术，大刀阔斧地进行改革，为战后的复兴与创造未来发展的基础提前设下伏笔，打下基础。

    然而，祸不单行。1946年3月，松下公司被盟军指定为财阀，冻结一切资产，就连松下幸之助的私人财产也被冻结，以至于他不得不依靠向朋友借债度日。到11月，松下幸助助与松下公司常务董事以上职务的人员都因“曾经担任军需品公司高级职员”而收到解职命令，引起松下公司内部极大的震动，给员工及关联厂商带来巨大的冲击，松下公司随时面临崩裂解散的危险。期间，松下幸之助坚韧的性格展露无疑，他先后50次到盟军总部所在地东京提出抗议，进行了100多次的交涉，要求解除财阀指定。意想不到的是，一般来说与公司对立的工会竟然主动发起解除“社长被驱逐”运动，这与松下公司在多次危机时坚决维护员工利益有着密不可分的关系。不懈的努力终于换来4个月后驱逐令的解除。然而松下公司仍然被要求解散所有子公司，这就意味着松下公司本身