一幕：会议室中CEO办公会议开得热火朝天，俞敏洪只能在门外焦急地踱步。

    可以说CEO联席会议成功制约了俞敏洪的权力，但除了这点外，这个所谓的民主产物并没有多大作为。无论成功还是失败的民主，最大的问题就是以牺牲效率为代价。而这群知识分子组合起来的联席会议，并没有比俞敏洪“事必躬亲”的效率高，至少俞敏洪事必躬亲“这种高度集权的治理结构，决策效率高，可以防止转型过程中失控，影响新东方全局。因此俞敏洪凭本能和绝对的控制权力，把学校与争吵不休的公司隔断，把管理高层与中低层隔断，紧紧抓住学校发展不放，稳定教师队伍，守住北京，巩固上海，进军广州，一年的时间，使新东方的学生人次增加了10万，客观上降低了新东方的转型风险；否则，新东方早就分崩离析了。”

    最终由于毫无作为，CEO联席会议终于流产，董事会重组，俞敏洪兼任董事长和总经理。然而人事动荡并没有停歇，据俞敏洪自己后来回忆说：

    “那时，新东方开始换总裁，先让这个上去做做，完了上去做了一段时间就发现，这个位置不是人坐的，因为什么，谁往上面一坐，这个箭靶子就全对着他了，那个人再下来，又换一人上去，坐了一段时间，这个位置不行，最后我自己在董事长和总裁这个位置上就三上三下，但是有一点我是明白的，他们也明白，就是这帮哥们在一起不容易，所以第一尽可能保证这个团队的核心成员不要散，第二个新东方本身还在发展，就是不管怎么样，新东方我们这些人，在讨论规矩争吵的同时，我们把新东方的经营层，中层干部，把他们跟这种争吵完全屏蔽开了，就是我们争吵，我们下面的是完全不知道的，仅限于我们这些人内部，那这样的话，下面的人还觉得新东方稳定，一片祥和，这种感觉是有的。”

    对于团队“不放弃”，虽然内部权力争执很厉害，但不会主动放弃核心人员；对于员工“不抱怨”，即使内部有争吵，但仍然保证整个企业气氛和谐。这种精神理念和逐渐的管理层调整使得新东方的改制逐渐走上正轨，并最终完成了向家族企业、亲友企业向现代化管理企业转变。“我的个性在新东方内部起到了黏合作用，任何情况下我都不会走向极端。这是新东方没有崩盘的重要原因。”俞敏洪曾向媒体这样总结当时的危机。他的方法是，不会当面跟人冲突，但是会坚持自己认为对的事情，“如果要沟通的话，我一定等别人脾气发过以后再去沟通”。他自称，从来没有过跟人当面发生冲突的记录。

    在任何危机来临的时候，无论外部还是内部的，稳定团队的士气是最重要的，当危机真正成为团队危机的时候，才是最可怕的时候。而这个时刻，首先要接受挫折和危机来临的事实，其次不抱怨、不气馁将是解决问题的深厚心理基础，任何走极端的个人化情绪方式或心灰放弃的意图都有可能将企业带进深渊。

    急事慢做、急事早做

    观点：世界上的大事都是急事慢做的，别看很多企业家做事情好像挺容易，其实背后都运作了很多年。而眼光和提前性非常重要，提早做需要慢慢才能做好的事，到危机发生时，才能应付裕如。

    经济危机下，企业的什么部位最脆弱？俞敏洪的答案是现金流。因此，新东方度过危机的最好解药就是保证现金流，对此俞敏洪设计了一套方案。不过，这套方案最重要之处并不在于方案本身，而是要在危机前就该执行。

    之危机背景

    非典是一场天灾，更为可怕的是它没有丝毫先兆，来势猛烈。2003年的那场非典，由于交通封闭、人员隔离，许多公司和企业都没能在这场灾难中昂然挺立，不得不黯然退出历史的舞台；而在这场危机中得以发展壮大的公司，更是凤毛麟角、屈指可数，新东方即是其中特殊的一例。原因有