杰克·韦尔奇，美国通用电气前CEO，被誉为“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美国当代最成功最伟大的企业家”，但也曾被称为“中子杰克”和“美国最强硬的老板”，原因是在他执政通用电气前期，曾为了化解危机的到来，而解雇了11.8万人，关闭了众多通用电气旗下的事业部，在企业度过危机时，他本人也经历了信用的危机，并且在很长一段时间里，他都对那两个称号耿耿于怀，不过，也正是那段时期的杰出而卓越的表现，赋予了他后来的所有荣誉，并且让通用成为了一家全球优秀公司。

    另一方面，杰克·韦尔奇似乎就是一个为了通用而生的人一般。1935年11月，他出生在美国马萨诸塞州的塞勒姆市。1960年，他便加入通用电气塑胶事业部；1981年4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。此后在短短20年间，他将弥漫着官僚主义气息的公司，打造成了一个充满朝气，富有生机的企业巨头，在他的领导下，通用电器的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，排名也从全美上市公司排名第十位发展成盈利能力位列全球第一。位居世界第二的世界级大公司。2001年9月，韦尔奇退休。

    如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。

    改变是因为要向未来进发

    观点：如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是个时间早晚的问题。

    在环境发生改变时，再依靠惯性制定方案是危险的行为。杰克·韦尔奇在20世纪80年代初对通用核工业部门的变革被引为经典，原因便在于他能看到通向未来之路的变化。最成功的企业家往往看到的是未来。

    之危机背景

    通用电气在20世纪60年代上马了三个风险项目，分别为计算机、飞机引擎与核反应堆业务。经过20年的发展，引擎业务日益发展壮大，但计算机业务被卖掉了，而核业务到1970年代时，被看作是充满“希望”的一个产业，因为在70年代早期，他们保持了每年销售三四座核反应堆的良好业绩。

    但是在1979年，就像苏丹红、三聚氰胺改变中国餐饮、牛奶业格局一样，一件意外改变了这个产业的命运。时间在1979年3月28日凌晨，美国宾夕法尼亚州的三里岛核电站红灯闪亮、汽笛警报声震耳欲聋——核泄漏了，并且现场核心部件的堆心温度不断升高，蒸汽泡大量出现，这意味着当地有发生氢爆炸的危险。直到6天以后，引起氢爆炸的威胁方才免除，100吨铀燃料虽然没有熔化，但有60%的铀棒受到损坏，反应堆最终陷于瘫痪。事故发生后，全美震惊，核电站附近的居民惊恐不安，约20万人撤出了这一地区。美国各大城市、尤其是正在修建核电站的城市爆发了大规模游行示威，要求停建或关闭核电站。此事也令美国和西欧一些国家的政府重新检查核动力的计划。

    杰克·韦尔奇1981年上任通用电气CEO时，他面临的是一个官僚主义盛行的臃肿机构，就像杰克·韦尔奇自己说的那样，那个时候，整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来。无论资产规模还是股票市值，GE都是美国排名前十名的大公司，是美国人心目中的偶像，这其中也包括核业务部门。1981年春天，当杰克·韦尔奇去该部门视察工作时，在他们递交给韦尔奇看的计划中，还赫然写着每年3座核反应堆的销售计划，而在过去的两年里，他们没有卖掉一座反应堆。事实上，因为三里岛事故的原因，整个产业氛