上进行决策(如立项决策、发布决策)，市场人员要组织广告宣传、提供市场需求和客户需求，生产人员要对新产品进行生产策略制定和试产，销售人员要建立销售渠道和进行销售，财务人员要进行收益分析等。因此，企业要想成功开发新产品就一定要重视职能部门之间产品开发信息的传递，尤其是营销部门，它们处于整个销售工作的前沿阵地，对于市场需求和顾客的个性化要求最有发言权，它们关注的是产品在市场上表现的成功，如产品的累积收益、市场占有率等指标，这些指标正是一个企业要真正关注的产品目标。

    尽管在销售部门和研发部门之间存在着文化背景等各个方面的差异，但是只有让这两个部门紧密地联系在一起才能够让它们发挥出最大的功效。一个产品从概念阶段到变成现实创造利润需要这两个部门紧密联系在一起才能够完成。但是，在现实中，这两个部门的人员往往却认识不到这一点：产品开发人员经常会认为销售人员对客户的种种承诺从技术角度来看难以实现，而销售人员也常常会抱怨开发人员不能够按时完成产品的开发工作。

    对于开发人员来说，产品何时能够真正的完成并进行销售并不完全取决于他们。甚至在非常好的情况下，产品销售的周期也可能会达到3~4个月之久，甚至有可能持续更长的时间。为了能够得到足够的资金支持，销售部门不得不在开发部门把产品真正完成之前就向用户推销这些有可能还处于试验阶段的产品。这就意味着销售部门和开发部门之间必须相互协调合作以确保产品能够取得成功。

    加强销售部门与开发部门的协作

    1.为销售人员设置预期值

    为了能够顺利地完成工作，销售部门必须要获得开发部门所掌握的有关产品各个方面情况的精确资料和数据。为了让销售部门能够更准确地向客户推销产品，开发人员需要对产品的开发作出适当的承诺，其中包括资源以及各种时间限制。过多或者过少的承诺都会延长这件正在研发制中产品的销售周期。销售部门在推销这件产品的时候，一定要向客户们展示最能引起他们兴趣的各种资料，但是，一定要遵守的是，只能向客户们展示开发部门提供的确实可信的信息。

    此外，开发部门还应该对产品进行详细的说明，其中应该包括该产品现在能提供的功能，而且还应该对未来它的功能和性能还会有什么样的提升都叙述得清清楚楚。开发部门还应该针对一些产品的技术难题设立专门的工作区，以便为永久地解决这些难题制定相应的办法。

    2.为开发人员设置预期值

    开发部门要向销售部门提供有关产品的各方面信息；反过来，销售部门也应该让开发部门了解，为了更好的销售该产品，它们需要开发部门如何完成产品的开发工作的要求。这些销售部门向开发部门提供的信息应该包括：要向开发部门指明有关产品开发的各种期限，其中包括功能细节、产品说明指南，以及能够给客户进行产品功能展示的版本；产品都需要具备哪些功能。

    3.建立良好的沟通交流

    在销售部门和开发部门之间建立良好的通讯交流听上去是一个不错的建议，但是在实际情况下，怎样才能建立这种良好的通讯交流呢？在具体实现的时候，不同的公司会需要不同的解决办法。

    销售部门和开发部门之间交流的最好渠道是通过对产品的经营来进行的，对产品的经营是一种典型的市场职能。产品管理人员应该负起这些方面的责任，包括审核资格、区别优先次序以及证明产品的功能和提升空间等方面。要保持有数个销售人员能够随时和开发部门进行沟通，这些沟通的内容包括了相互冲突的需求以及需要解决的问题等方面，这是一种避免发生灾难的好办法。

    如果可以的话，让这两个部门都体会一下对