一个企业的营销系统组织通常由帅、将、兵组成：帅——用宏观战略的眼光去运筹帷幄、决胜千里；将——善于带兵拼杀，独当一面；兵——服从命令，完成任务。俗话说：“一将无能，累死千军。”销售经理在营销系统的组织中虽然有“帅”的工作职责与技能要求，但从严格意义上来说，销售经理应该是一个很好的“将”。

    销售经理是企业营销系统中的一个非常特殊和重要的岗位，销售经理的下级是区域经理或省区经理，上级是销售部部长或销售总监、营销副总，它承上启下，统领一方，独当一面，是营销系统的中坚力量。明末清初的吴三桂、大清王朝年羹尧就是典型的“销售经理”、“封疆大吏”。

    销售经理的任务重、压力大、事务多、工作细，但这个岗位富有挑战性，能锻炼人，是个人成长的阶梯。销售经理通常是因为业绩突出由区域经理或省区经理升职而上的，销售经理晋升的目标职位是销售部部长或者销售总监。

    销售经理一般统领几个省的销售，承担着销售系统非常艰巨的销售任务和网络建设，是企业销售系统中的管理者，一个好的管理者，应该是能管理好自己及其属下，给企业和企业的员工带来好处的人，是善于激励他人去积极承担责任和积极完成共同目标、共同任务的人。

    第一节 销售经理的管理职能

    销售经理作为销售部门的管理者，发挥着管理的四大基本职能。管理的基本职能可以概括为计划、组织、领导和控制。

    计划是指对未来的行动或活动以及未来资源供给与使用的筹划。事实上，计划是对未来行为的一种筹划，就是希望通过事先的安排有准备地迎接未来，或按照设定的目标循序渐进地工作，从而减少未来不确定性对组织的冲击，减少未来工作过程本身可能产生的不确定性。

    计划是所有管理职能中最重要的功能之一。切实可行而又富有挑战性的计划是其他工作顺利开展的前提。若计划做得不好，那么，在接下来的组织、领导、控制等工作中，就会陷于被动。

    作为销售经理，要制订好销售计划，首先要了解公司总体战略计划及营销战略计划，因为如果没有战略目标，销售部门的工作也就没有方向或者偏离公司的战略方向。只有知道了目标是什么，才可能作出具体的销售计划，并决定如何行动、如何使用资源来实现销售计划，率领整个部门沿着正确的方向前进。

    组织工作犹如戏剧表演中的角色分配，人们分别扮演不同的角色而使整台戏剧成功。销售经理的组织工作就是要创造一种促使人们完成销售任务的环境，它要经过策划而建立起一种正式的角色分配结构体系，使得人们通过履行自己的职责而协调配合，顺利地实现销售计划所设定的目标。在各个角色岗位上工作的人，不仅明了自己的工作任务，意识到它如何构成集体工作的一个组成部分，同时拥有必要的权力、手段和信息去完成任务。建立有效的组织结构必须考虑的影响因素有：组织战略的要求，外部环境状况，组织规模与组织所处的发展阶段，技术及装备水平，人员思想与素质等。

    组织设计的框架要能实际运行，需要为不同的工作岗位选配合适的人员。用人工作的基本要求是要分析人与事的不同特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。其具体工作内容包括人员需求的确定，人员招聘，员工的安置、提升、考评，业务计划的制订，报酬的确定以及培训安排等。

    销售部门的创建与组织设计将在本书的第二部分进行详细的论述。

    为了保证销售业务的正常运作，销售经理需要对所有的销售员进行领导，指导他们做什么、如何做、为什么做和什么时候做。如果要想销售员的行动取得理想的成效，要设法让他们建立共识，赋予他们责任心和使