欢讲排场。

    对于这个观点，何享健表示认同，其中彩电行业就非常明显，这是个教训。但是，美的的文化里不允许虚假的东西，它的最终目的是为股东创造价值。

    美的的扩张是根据外部和内部条件进行的。外部条件主要是有没有好的项目，内部条件则是资源、职业经理人是否具备，如果内外条件都符合，美的会继续扩张。

    关于控制扩张节奏的问题，美的不同时期有不同的方法。20世纪90年代初期到1997年，投资权由集团高度集中，投资好像都可以控制住，但实际上摊子一大，就难以收拾。从1997年起，实施事业部制度，投资权力下放到事业部，激发了投资的活力。

    另一方面，通过制度限制乱投资。比如，各事业部的投资权限仅限于该事业部所管的产品的投资，集团对投资实行考证、监督，以保证质量。所以，美的主要是转换经营模式，使管理水平进一步提高、企业风险控制更有力度、整个财务指标更合理，从追求规模效益转换到追求管理效益上来。

    做到这一点，要有一个好的制度和文化作保证。所以从20世纪80年代、90年代到21世纪，在不同时期，美的进行过不同的组织创新和制度创新。

    80年代，美的实现了从生产本位到市场导向的经营理念提升，产品开发与市场开发配套并重，国内市场和国际市场齐头并进，从而实现了对计划经济体制的超越；90年代初，美的通过股份制改造，成为全国乡镇企业最早的上市公司之一，并迅速把盘子做大；90年代中期的二次创业，超越了传统自我；1997年实施事业部制度；后来的事业部公司化改造、经理人回购，直到2006年以来的国际化战略、利润先导，都是根据市场的变化采取的措施。

    这种应变能力，是多年历练出来的，是不断地强化以人为本、以市场为导向而培养出来的。所以，如果有人离开了美的，可能反而不适应外边的环境。因此，美的的干部都是从内部提拔上来的，有积极性，也很稳定。

    马云说过，做企业，要比兔子快，比乌龟更有耐心。美的就是这样，在别人风光无限、风驰电掣的时候，它能主动减速。其实，做企业如同做人，能屈然后才能伸，何享健就是一个精于“控制哲学”的人。

    失败的教训比成功的经验更重要

    古语有云，“塞翁失马，焉知非福”，就是教人们如何正视挫折，让人们学会在困境中看到希望、看到光明。

    一份早在2000年3月“美的斥资10亿元进军互联网”的图片至今仍然被美的人展览在陈列馆中较为显眼的位置。为什么呢？这是美的在时时刻刻提醒自己：要记住曾经失败的教训，因为它比成功具有更重要的意义。

    2000年是中国互联网行业的一个转折点，由于互联网发展的火暴程度远远超过了人们对它的预期，导致很多企业出现了“红眼病”。于是，越来越多的企业为了能从炙手可热的互联网行业中分得一杯羹，纷纷跳进了这个看起来钞票满天飞的行业。

    2000年3月9日，美的集团在全国各大媒体上发布董事局决议公告，正式向社会公布美的进军互联网产业的消息。公告称，美的将投入10亿元巨资建设电子信息产业，作为家电制造之外的第二支柱产业，专门成立信息产业管理部门，并在短期内组建电子商务公司和网络投资公司，开通国内第一家专业家电服务销售网站。而且，此次投资也是国内家电行业中第一家进军互联网产业的巨头企业。

    美的的雄心壮志可以追溯到1996年，当时美的集团开始涉足信息产业。到2000年，美的已累计投资上亿元进行网络基础建设，成立了专业的物流公司，建立完善的B2B电子商务网络。同时，为适应网络经济时代的变化，促进产