通过一年多的整治，美的“大企业病”逐渐根治，投资冲动和内耗问题通过制度强化得以解决，企业步入健康快速发展的轨道。从销售额可以发现，2002年是美的“大企业病”最严重的时期，增长速度只有5％，是上市以来最低水平。经过一年多的整治企业效益转好，到2004年销售额高达330亿元，比2003年同比增幅89％，2005年销售额达456亿元，2006年1～9月，销售额已达443亿元，实现了良好的发展态势。

    企业在经营的过程中，需要的是健康、良性的发展。可能越庞大，发展越快，一旦患病，企业就会死得越快，死得猝不及防。所以当有人认为何享健经营风格过于保守时，他总是一笑了之。其实那些怀疑的人不知道，保守的另一种说法，叫低调，叫稳健。

    不变就是死路一条

    一路走来，美的经历了中国历史上最重大的变革——“改革开放”，这一历史变革不仅是中国市场经济的起点，更揭开了美的不断变革的序幕，为美的注入了一股新的生命之源。

    “在美的，唯一不变的就是变，美的成功的核心是创新。不变就是死路一条，只有不断变革才有生存空间。”

    这是何享健强调得最多的一句话。要有创新和变革的勇气，必须有超前的意识和与时俱进的格局。虽然平时话语不多，但其创新的行动常常比别人快半拍。美的勇于实践，碰到有用的新东西就会引入企业，实践之后再对照标杆与目标寻找自己的差距，最后才上升到理论层面。

    综观美的的发展历程，我们可以看出何享健的超前意识：1968年，何享健就开始响应国家生产自救的号召，带领23个人以5000元钱创办塑料生产组；20世纪80年代，美的利用自己的零配件能力，生产电风扇而进入家电行业；1985年，美的通过购买设备和技术，进入空调行业，成为国内最早的空调生产企业之一；美的是广东最早的八家股份制改革试点企业之一，1993年就成功上市，成为中国乡镇企业上市第一家；1996年，美的在家电企业率先实施事业部组织模式改革，并探索中国营销的第三条道路，同年，美的与甲骨文公司合作进行信息化系统建设；此外，美的的事业部改革、美的的MBO杠杆收购、美的的职业经理人队伍建设都是中国企业的先行者。美的是上市公司中第一个实施MBO杠杆收购、解决治理结构问题的企业。如今，美的又引进高盛集团作为战略投资人，以推进美的的国际化发展战略。

    关于美的的变化，美的元老陈序强至今都记得，由于大家在1996、1997年的时候不清楚何谓事业部制，大都不了解它，也就有个别人对事业部制提出反对意见，但当时何享健很坚决，表示一定要实行事业部制的改革。就是赞成要执行，不赞成也要执行，不得反对。由于是集权与分权的问题，那分权就涉及对所有利益者权力再分配的问题，而且最主要还不是利益及权力分配的问题，关键是担心这样是否会造成下面的管理体系完全失控。

    美的高层对是否要进行事业部改革意见不一，一部分人认为事业部改革容易造成混乱，甚至可能会产生诸侯纷争；另一部分人则认为只有通过事业部改革才能激发企业的活力，使新产品、新业务获得新的发展空间。其时正值外面聘请的老师给美的高层讲事业部改革的好处，何享健激动地冲上讲台，抢过话筒坚定地说：“美的只有搞事业部才有出路，事业部是美的必须要走的一条道路。”很快，美的就进行了事业部改革。

    2000年初的某一天，何享健找到华南理工大学博士生导师陈春花教授，向她问关于MBO收购的问题。他想从教授那里了解更多的实际情况，以做最后决策。除了虚心找陈教授求教，何享健还曾找其他专家教授帮忙，当时何享健托另一位专家找到