面放权，让其自主经营。

    在今天看来，这似乎是个再清楚不过的正确决定，也为后来美的的快速发展提供了前提保障。但在当时，对于像美的这样的乡镇企业来说，去学习全球优秀的家电企业中通行的事业部制，还是遭到了很多人的质疑。而且，当时距美的不远的地方就发生过一起事业部制改革的失败案例：华南另一家著名家电企业——万宝，在进行事业制改革中遭遇滑铁卢，总部放权直接导致公司变成一盘散沙。

    尽管失败的同伴就倒在眼前，何享健毅然决然地选择坚持，他一锤定音：事业部制改革必须实行。由此，美的拉开了全面实行组织变革的序幕：

    以产品为中心划分成五个事业部，空调、风扇先后成立事业部，随后美的的厨具、电机、压缩机也都相继成立了事业部。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。

    此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织架构。而像原来“生产经营部”这种类似“内部计划经济”的机构也渐渐消失了。

    其实，美的希望借助事业部制度突破天花板的逻辑很朴素：1996年业绩滑坡，说明美的的驾驭能力达到30亿销售规模就是一个很难跨越的坎，那么如果把组织切分成更小的个体，这样，每个事业部现有的规模变成5亿，在增长到它们的成长天花板30亿之前，还有5倍的成长空间。而对于美的整个公司而言，整个组织的天花板就变成了150亿。

    以化整为零的方式打破企业成长规模的边界，美的在经历了事业制改革后，整个组织重新焕发出活力，于是迎来了从1998年开始的井喷式增长。据相关资料显示：1998年，美的空调产销100多万台，增长80％；风扇产销1000多万台，居全球销量榜首；电饭煲产销也稳居行业首位。1998年美的销售总额达50亿元，1999年达80亿元，到2000年突破百亿大关，达到105亿元，2001年达到143亿元。

    从事业部的改革开始，何享健就没有停止过对美的的拆分，实际上也就是不断地进行分权。他认为，企业扩大后，经营的产品上千种，都用同一种模式去销售不行，一定要有专业化分工，对不同产品的客户要用不同的营销方法。

    美的的电饭煲、电风扇、饮水机等小家电在全国排名数一数二，按道理应该继续巩固其龙头地位，何享健为何此时却要将其拆散？他在回答这个问题时表示：从来没有一种体制或运行模式是一成不变的，美的就是在不断地调整，不断地拆分中成长的。当年，美的小家电业务增长放慢，经过核算，发现按原来模式运营，要支撑赢利很困难，因为家庭电器事业部太大了，不能细分市场。所以对它的拆分实际上是美的事业部制改革的延续，是美的又一次经营模式的变革。

    每一次分拆整合之后，美的的产业结构更加清晰，对市场的反应更为迅速，产品更加贴近市场。分拆后，各事业部效益都有了较明显的增长。

    美的的事业部制改革，用“发动机理论”来解释比较贴切。何享健希望把副手们（各个子公司和主要部门的负责人）都培养成同步的小发动机，而不是齿轮——齿轮是没有动力的，无论他的发动机马力多强大，齿轮本身多润滑，合在一起的系统所能提供的总能量是有限的；如果各职业经理人是同步运行的小发动机，大家一起联动的力量将非常强大。

    所以，企业在经营过程中，仅仅有物质激励是不够的，精神激励更为重要，而这个精神激励主要是给