破，行不行？”

    方洪波说：“我觉得可以。”随后，他提出了以产品事业部＋区域事业部的组织模式。

    方洪波继续说：“美的的事业部制是法宝，我们不能丢，而且短期内也难以完全打破既成格局。但可以在处于起步阶段的海外市场设立跨产品、跨部门的区域事业部，来推进美的集团的国际化，所有产品、事业部的海外市场都由区域事业部推进。”

    但是，方洪波的观点当即遭到一些事业部负责人的反对。

    有人说：“这样做不行。我的事业部会和区域事业部扯皮，责权不清。”

    方洪波反问：“那在你的事业部内部有没有产、研、销的扯皮？”

    对方说：“有，但我能协调。”

    方洪波随即反问道：“为什么在你的事业部里就能够协调，在别的地方就协调不了呢？”

    至此，对方只好沉默，不再多言。

    其实，类似的情况在联想也出现过。当年，杨元庆领导的联想电脑和郭为领导的联想分销业务，也存在互相扯皮、争夺资源的情况。而柳传志的做法是将分销业务分拆出来，单独上市。

    2006年以后，资本市场的繁荣给何享健留出了重组的空间。在美的电器上市之后，何享健计划让美的旗下二级集团的每一项赢利业务都实现上市。但究竟是分别打造一个个独立的融资平台，还是将它们注入美的电器，实现整体上市？何享健称：“这是我们在整体考虑的问题。”

    其实，2004年底，美的集团通过收购广东本地国企华凌集团，拥有了一家香港上市公司华凌控股，尽管这只股票因为多年亏损，早已跌入不到1港元的“细价股”之列，但在高盛这样的资本高手的襄助下，美的集团完全可能使这个资源“变废为宝”。

    美的日用家电集团成员之一——美的生活电器制造有限公司现任总经理黄健就坦言：“美的的小家电产业体系，要成为国际品牌必须上市，通过拓宽融资渠道来支持小家电进一步的发展。支持小家电体系的转型，转型是需要代价的。”

    当美的集团所有实现赢利的业务全部登陆资本市场，何氏家族所拥有的市值之高和随之而来的发展空间可以想见。何享健可以在合适的时候将一部分股份减持变现，或是将资产用于家族关联企业间的股权交易。

    但什么时机才是合适的呢？沉思半晌之后，何享健对这个问题做出了回答：“关键在于中国有一种更好的外部环境。资本市场成熟，职业经理人成熟，私有产权保护，监管规范，不用老板管企业。而内部环境来讲，我自己完全有能力可以解决。”

    何享健并不否认将再次进入投资领域。但美的控股注定不会是联想控股的模式。何享健对此已经考虑了很久，他说：“我和柳传志是不同的，柳传志的联想控股公司实际是投资公司，他还是做业务的，他的业务就是投资。而将来美的的控股公司，实际上就是一个母公司，家族就是一个股东，不是经营者，也不是企业家。就是这个概念。”

    鱼我喜欢，熊掌我也要

    2007年上半年，美的电器连续翻番的股价和30～40倍的市盈率（国际家电业的平均市盈率在18倍左右）让何享健和美的高管们喜忧参半。

    一方面，这其中有投资者对美的内在价值的认可，但另一方面，何享健、方洪波并不希望美的电器成为一些机构恶炒的牺牲品。关键在于两个问题：美的能否持续提升经营利润率？美的如何成为一个国际知名的大品牌？因为利润增长与品牌是保证实现1200亿市值的根本。

    几年前，方洪波曾问过何享健：“规模跟赢利、利润到底怎么平衡，应该更侧重哪个？”

    何享健几乎一秒钟也没有停顿地回答道：“我既要规模，也要利