2004年8月，南方天气非常炎热，各空调厂家已开始紧锣密鼓地筹划下一个冷冻年度。而在刚刚过去的冷冻年度，格力无疑是业内公认的销售老大，但是一贯低调的格力并不满足，开始对广州、深圳及东莞等地销售公司动大手术。8月19日，通过一系列的人事变动，董明珠牢牢掌控了整个广东市场。

    格力对此的解释是，广州是格力的大本营，但销售业绩一直没有达到理想的目标，与企业的定位不相符，所以要作策略调整，而且这次只是换了人而已，格力的销售模式并没有发生根本变化。

    董明珠也表示，格力不是绝对控股，只是增加一些股东，将原来相对分散的分公司整合在一起，令资源可以更充分地利用。难道格力的真实意图是通过吸收其他实力小的经销商参股，削弱原大股东的地位？这些股东均为小股东，不足以跟格力叫板，实际上操控权便牢牢掌握在格力手中。

    这种情况，让人不由得想起在2001年4月中旬发生的安徽格力与格力总部的矛盾冲突。4月16日下午，格力方面不允许准备辞职的安徽格力总经理余志华回家，安徽格力与格力总部的矛盾开始激化。格力总部在4月17日强行封了安徽格力的银行账户和仓库，并不准办公，安徽格力至此彻底停止营业。4月18日，安徽格力原财务部长（由珠海格力派出）被免职。4月20日，董明珠到安徽格力布置工作时，与余志华等人发生激烈争执。

    其后，格力总部认定余志华在经营管理中违规越权，董明珠随即宣布安徽格力所有公司印鉴作废，终止其对余志华的任何授权，并停止给安徽格力方面供货。

    这一系列内讧事件使格力的区域性销售公司营销模式遭受质疑。后来，格力依靠与当地二、三级经销商的良好关系，迅速组建新的销售公司，平息了内乱，并成功避免了销售业绩的下滑。加上此前湖北市场发生的同样的矛盾，这些事件无疑给董明珠敲响了警钟，一旦销售公司过于强大，就有可能威胁总部的利益。

    于是，这次对广州等地采取的措施，是董明珠防患于未然、未雨绸缪的行动。一向强调主动的她，不希望自己再次陷入被动的局面。联系到此前对各省大经销商的一系列调整变革，“董明珠要‘削藩’”逐渐成为那段时间行业内议论的焦点。

    对此，董明珠公开强调：格力对商业渠道一点都不感兴趣，所以，一分钱的股份也不会占有。按照正常的思维，董明珠的意思不在于“削藩”和小利上，她这样做的真实意图何在？

    “做销售就是做人。”这是营销界的一句至理名言。经销商往往先看企业领导和企业品牌，再去看产品。董明珠进行人事调整考虑更多的是格力的长远利益，为了保住格力的品牌，维持格力的诚信理念，保持优质服务的良好形象。

    “诚信经营”已经成为格力的一笔巨大的无形资产和财富。对于经销商来说，最终的目的还是为了追逐利益，求得继续生存和发展的机遇。因此，格力的“诚信经营”必须继续保障经销商的利益。格力如果在此时就大张旗鼓地进行“削藩”，不仅容易造成整个市场急剧滑坡，而且会使经销商信心全无，格力来之不易的“诚信”财富将毁于一旦，格力的损失将是不可估量的。

    此外，空调销售是“三分产品，七分售后”。格力之所以在广大消费者心目中享有良好的品牌形象和美誉度，离不开格力的“服务营销”策略。格力在各省销售公司直接设立库房和服务网点，消费者购买的格力空调如果发生故障，可以直接到当地销售公司进行维修，而不用送到总部。所以，格力要想获得继续生存和发展的好机遇，必然离不开服务营销的深入贯彻。与其说是“削藩”，不如说是董明珠提升服务质量的精兵简政，加强控制。

    董明珠“削藩”，实际上是她规范格力